12756 Unternehmen in der Qualitätskrise – Anforderungen an Führungsmannschaft und Qualitätsmanager, Teil 2
Teil 2: Prävention von Krisen
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Krisenmanagement und speziell das Management von Qualitätskrisen ist kein von Führungskräften und Mitarbeitern in der Unternehmenspraxis geschätztes Betätigungsfeld, obwohl dies für den Erfolg und das Fortbestehen des Unternehmens unerlässlich ist. Oftmals fehlen für derartige Aufgaben entsprechendes Wissen und Erfahrungen.
Im zweiten Teil dieser Serie werden anhand konkreter Praxisbeispiele das Issue- und Risikomanagement zur Krisenprävention herausgearbeitet und an den Management- und Qualitätsanforderungen gespiegelt. von: |
1 Steuerung durch das Management zur Vermeidung und Bewältigung von Krisen
Krisenmanagement
Wie in Kapitel 12755 gezeigt wurde, ist Krisenmanagement immer auch Veränderungsmanagement. Dadurch, dass Strukturen, Prozesse, Instrumente, Qualifikationen und Verhalten verbessert werden, sollen zum einen erkannte Defizite bei der Erfassung, Verarbeitung und Weitergabe von Informationen zu Krisenpotenzialen für die Krisenvermeidung und für die Krisenbewältigung beseitigt werden. Zum anderen sollen mit der gleichen Zielrichtung durch Verbesserungen der gleichen Parameter die eingeleiteten oder geplanten Maßnahmen umfassender ausgerichtet und stärker fokussiert werden. Krisenbewältigung ist eher kurzfristig reaktiv, Krisenvorsorge ist hingegen eher mittelfristig proaktiv.
Wie in Kapitel 12755 gezeigt wurde, ist Krisenmanagement immer auch Veränderungsmanagement. Dadurch, dass Strukturen, Prozesse, Instrumente, Qualifikationen und Verhalten verbessert werden, sollen zum einen erkannte Defizite bei der Erfassung, Verarbeitung und Weitergabe von Informationen zu Krisenpotenzialen für die Krisenvermeidung und für die Krisenbewältigung beseitigt werden. Zum anderen sollen mit der gleichen Zielrichtung durch Verbesserungen der gleichen Parameter die eingeleiteten oder geplanten Maßnahmen umfassender ausgerichtet und stärker fokussiert werden. Krisenbewältigung ist eher kurzfristig reaktiv, Krisenvorsorge ist hingegen eher mittelfristig proaktiv.
Trägheit des Managements
In Abschnitt 4.1 des Beitrags 12755 wurde schon explizit auf das Phänomen und Problem der Inertia eingegangen. Damit ist gemeint, dass eine Trägheit des Managements besteht, sodass für die oberen Führungskräfte vor der Krise derartige Gefährdungsfelder nur eine geringe Bedeutung besitzen und eine mögliche Krise nicht im Fokus steht. Dabei kann es sogar zu einem bewussten Ausblenden möglicher krisenhafter Entwicklungen kommen. Nach dem Eintritt einer Krise wird diese Trägheit der Unternehmensleitung häufig abgelöst von einem Lähmungszustand, da jetzt eine Überforderung durch die Krisensituation verspürt wird. Das Management ist in dieser Stresssituation mehr oder weniger zu einem zielgerichteten Handeln unfähig. Dies kann wiederum zu einem Herunterspielen der Krisengefahren und/oder erneut zu einem bewussten Ausblenden dieser Entwicklungen führen. Inertia kann durch Informations- und Handlungsdefizite sowohl bei einer Erfolgskrise in Form einer schleichenden Krise als auch bei einer plötzlichen Krise auftreten. Die Rahmenbedingungen sind unterschiedlich, aber das Verhaltensmuster ist weitgehend gleich. In beiden Fällen kennzeichnet Inertia eine Art von Gründen für das Auftreten von Krisen.
In Abschnitt 4.1 des Beitrags 12755 wurde schon explizit auf das Phänomen und Problem der Inertia eingegangen. Damit ist gemeint, dass eine Trägheit des Managements besteht, sodass für die oberen Führungskräfte vor der Krise derartige Gefährdungsfelder nur eine geringe Bedeutung besitzen und eine mögliche Krise nicht im Fokus steht. Dabei kann es sogar zu einem bewussten Ausblenden möglicher krisenhafter Entwicklungen kommen. Nach dem Eintritt einer Krise wird diese Trägheit der Unternehmensleitung häufig abgelöst von einem Lähmungszustand, da jetzt eine Überforderung durch die Krisensituation verspürt wird. Das Management ist in dieser Stresssituation mehr oder weniger zu einem zielgerichteten Handeln unfähig. Dies kann wiederum zu einem Herunterspielen der Krisengefahren und/oder erneut zu einem bewussten Ausblenden dieser Entwicklungen führen. Inertia kann durch Informations- und Handlungsdefizite sowohl bei einer Erfolgskrise in Form einer schleichenden Krise als auch bei einer plötzlichen Krise auftreten. Die Rahmenbedingungen sind unterschiedlich, aber das Verhaltensmuster ist weitgehend gleich. In beiden Fällen kennzeichnet Inertia eine Art von Gründen für das Auftreten von Krisen.
Resilience
Um generell dem Problem einer starken Krisenanfälligkeit zu entgehen, hat sich in den USA vor einigen Jahren eine Entwicklung in der Wissenschaft und Praxis vollzogen, die durch den englischen Begriff Resilience gekennzeichnet ist [1], [2], [3]. Die Entwicklung und Bewegung wurde nachhaltig angestoßen durch die Terroranschläge am 11. September 2001, von denen die USA vollständig überrascht wurden, durch die mehrere Tausend Opfer zu beklagen waren und die nicht nur die USA, sondern auch die anderen Industriestaaten in eine schwere ökonomische Krise brachten. Das Ziel der Resilienz besteht darin, die Widerstandsfähigkeit von Organisationen gegen Krisen zu stärken. Dies gilt für politische und soziale bzw. humanitäre Organisationen in gleichem Maße wie für Unternehmen als Wirtschaftseinheiten. Diese angestrebte Widerstandsfähigkeit erstreckt sich sowohl im Vorfeld einer Krise auf die Prävention als auch nach dem Eintritt einer Krise auf einen schnellen Prozess der Krisenbewältigung mit allen deren negativen Auswirkungen. Im Detail reicht das Spektrum von der Überwindung einer politischen Krise, z. B. durch Abhöraktionen von Bürgern zur Verhinderung von Anschlägen, über den Rettungseinsatz bei Naturkatastrophen, z. B. Überschwemmungen, oder die Reparatur umfassender Energieversorgungssysteme im Katastrophenfall bis zu gravierenden Produktausfällen mit der Gefahr einer drohenden Insolvenz. Resilienz ist damit eine generelle Art von Einstellungen bzw. Verhalten sowie von Aktivitäten bzw. Maßnahmen zur Vermeidung oder besseren Bewältigung von Krisen.
Um generell dem Problem einer starken Krisenanfälligkeit zu entgehen, hat sich in den USA vor einigen Jahren eine Entwicklung in der Wissenschaft und Praxis vollzogen, die durch den englischen Begriff Resilience gekennzeichnet ist [1], [2], [3]. Die Entwicklung und Bewegung wurde nachhaltig angestoßen durch die Terroranschläge am 11. September 2001, von denen die USA vollständig überrascht wurden, durch die mehrere Tausend Opfer zu beklagen waren und die nicht nur die USA, sondern auch die anderen Industriestaaten in eine schwere ökonomische Krise brachten. Das Ziel der Resilienz besteht darin, die Widerstandsfähigkeit von Organisationen gegen Krisen zu stärken. Dies gilt für politische und soziale bzw. humanitäre Organisationen in gleichem Maße wie für Unternehmen als Wirtschaftseinheiten. Diese angestrebte Widerstandsfähigkeit erstreckt sich sowohl im Vorfeld einer Krise auf die Prävention als auch nach dem Eintritt einer Krise auf einen schnellen Prozess der Krisenbewältigung mit allen deren negativen Auswirkungen. Im Detail reicht das Spektrum von der Überwindung einer politischen Krise, z. B. durch Abhöraktionen von Bürgern zur Verhinderung von Anschlägen, über den Rettungseinsatz bei Naturkatastrophen, z. B. Überschwemmungen, oder die Reparatur umfassender Energieversorgungssysteme im Katastrophenfall bis zu gravierenden Produktausfällen mit der Gefahr einer drohenden Insolvenz. Resilienz ist damit eine generelle Art von Einstellungen bzw. Verhalten sowie von Aktivitäten bzw. Maßnahmen zur Vermeidung oder besseren Bewältigung von Krisen.
