12757 Unternehmen in der Qualitätskrise – Anforderungen an Führungsmannschaft und Qualitätsmanager, Teil 3
Teil 3: Krisenbewältigung
|
Bei der Bewältigung von eingetretenen Krisen stellen sich spezielle Fragen, bei denen die Akteure oftmals auf wenig spezifisches Wissen und keine Erfahrungen zurückgreifen können: Wer muss wie bis wann in der Organisation darauf reagieren? Welche Unterschiede bestehen bei der Krisenbewältigung zwischen plötzlichen oder schleichenden Krisen? Wie setzt sich ein Krisenteam zusammen? Zu unterscheiden ist dabei zwischen dem „Normalfall” einer Krise, also dem ungewollten Auftreten von Versäumnissen, welche die Qualität der Produkte negativ tangieren. Die zweite Kategorie von Krisen, auf die wir am Beispiel der VW Abgaskrise am Schluss des 3. Teils eingehen, sind Krisen, die durch Täuschungsmanöver selbst verschuldet herbeigeführt wurden. Hierfür gibt es deutlich weniger Verhaltens- und Handlungsmuster. Der gesamte Krisenbewältigungsprozess wird dadurch umso schwieriger. von: |
1 Bewältigung von schleichenden Krisen
Entsprechend der Einteilung in Kapitel 12756, Abbildung 2 erfolgt jetzt der Übergang von der Krisenvermeidung als Krisenmanagement im weitesten Sinn zur Krisenvorbereitung und -bewältigung als Krisenmanagement im eigentlichen Sinn. Gemäß den Grundsätzen des Risikomanagements ist generell auch Vorsorge für den möglichen Kriseneintritt und seine Eindämmung zu treffen. Die Rolle und Funktion des Managements verändert sich hierbei teilweise. Sie wird auf jeden Fall stärker operativ, ohne dabei aber wichtige Anknüpfungspunkte für strategisches Verhalten zu verlieren bzw. aufzugeben.
Planen und Vorbereiten
Bezogen auf die Krisenvorbereitung, also das Planen und Vorbereiten auf den Kriseneintritt und seine Folgen, wird davon ausgegangen, dass die Krise generell nicht abwendbar ist (angesprochenes Beispiel des Flugzeugabsturzes im 1. Teil unserer Artikelserie – Kapitel 12755, Abschnitt 4.3); offen und unklar ist allerdings der Zeitpunkt des Kriseneintritts. Diese Aussage bezieht sich aber nur auf plötzliche Unternehmenskrisen. Bei allen diesen generell nicht abwendbaren Krisen ist eine gute Krisenvorbereitung für ein Durchstehen und Bewältigen der Krise in geordneten Bahnen mit dem Ziel einer möglichst schnellen Rückgewinnung der vollen Handlungsfähigkeit von essenzieller Bedeutung. Genau in diese Richtung ist dann das Management gefordert [1].
Bezogen auf die Krisenvorbereitung, also das Planen und Vorbereiten auf den Kriseneintritt und seine Folgen, wird davon ausgegangen, dass die Krise generell nicht abwendbar ist (angesprochenes Beispiel des Flugzeugabsturzes im 1. Teil unserer Artikelserie – Kapitel 12755, Abschnitt 4.3); offen und unklar ist allerdings der Zeitpunkt des Kriseneintritts. Diese Aussage bezieht sich aber nur auf plötzliche Unternehmenskrisen. Bei allen diesen generell nicht abwendbaren Krisen ist eine gute Krisenvorbereitung für ein Durchstehen und Bewältigen der Krise in geordneten Bahnen mit dem Ziel einer möglichst schnellen Rückgewinnung der vollen Handlungsfähigkeit von essenzieller Bedeutung. Genau in diese Richtung ist dann das Management gefordert [1].
Bei einer schleichenden Krise trifft dies aber nicht in vollem Maße zu. Denn aufgrund der längeren Zeitspanne bis zur Eskalation der Situation und damit bis zum Kriseneintritt ist das Planen und Vorbereiten auf die Krise nicht das Ziel, sondern eigentlich das frühzeitige Vermeiden der Krise bis unmittelbar zu der nicht mehr abwendbaren Situation. Hier werden deshalb keine vertieften Ausführungen zu diesem Themenaspekt gemacht. Denn die Hauptaktivität des Managements beschränkt sich in diesem Zeitraum vor allem darauf, Vermögenswerte zu schützen und das Zerschlagen des Unternehmens zu verhindern. Das gegenwärtige Insolvenzrecht mit der Anlehnung an das amerikanische „Chapter Eleven” liefert hierzu Ansatzpunkte [2] [3].
