12811 Maßnahmen zur Fachkräftesicherung im Qualitätsmanagement
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Es gibt in der Gesellschaft praktisch keinen Bereich, der von der aktuellen Fachkräftelücke ausgenommen ist. Insbesondere jedoch ist es die Volkswirtschaft, die mit ihren Unternehmen und Organisationen und ihrer Wertschöpfung einen entscheidenden Beitrag für den Erfolg der gesamten Gesellschaft leistet. Für sie hat der Mangel an Fachkräften zum Teil bedrohliche Ausmaße angenommen. Wenngleich die dafür verantwortlichen wesentlichen Rahmenbedingungen in erster Linie durch die Politik neu und zukunftsorientiert gestaltet werden müssen, sind von dieser Seite schnelle Lösungen nicht zu erwarten. Was aber können Unternehmen selbst unmittelbar tun und wie können sie sich aufstellen, um sehr zügig ihre Fachkräftebasis zu verbessern, sie in einen soliden Zustand zu versetzen und mit eigenen nachhaltigen Lösungen in positiver Weise auf die Gesellschaft einzuwirken? von: |
1 Praktisches Personalmanagement als Geschäftsprozess in dynamisch agierenden Unternehmen
Jede Aktivität innerhalb von Unternehmen wird durch Menschen ausgeführt oder veranlasst, ist auf Menschen ausgerichtet und für Menschen gemacht. Jene Verantwortungsbereiche in Unternehmen, die sich als Human Ressource (HR)-Management um die Aspekte des Einsatzes der Mitarbeitenden im Unternehmen kümmern, sind daher ohnehin durch die allgemeine Entwicklung der Arbeitswelt besonders herausgefordert. [1] Die Entwicklungen und globalen Erfahrungen der letzten Jahre verstärken diese Herausforderungen und verlangen nach einer deutlichen Erhöhung von Entscheidungs- und Handlungsgeschwindigkeiten. Es ist für alle Unternehmen daher unabdingbar, einen adäquaten Geschäftsprozess „Personalmanagement” zu gestalten, mit dessen Hilfe unter der Gesamtverantwortung des HR-Managements dynamisch den Anforderungen von New Work entsprechend agiert werden kann und das Ziel verfolgt wird, die zeitlich passende Verfügbarkeit von qualifiziertem und motiviertem Personal dauerhaft sicherzustellen. Der Geschäftsprozess „Personalmanagement” muss mit den vielfältigen weiteren Geschäftsprozessen des Unternehmens, insbesondere mit den wertschöpfenden Prozessen, vernetzt sein und muss das HR-Management selbst in die Lage versetzen, eng mit den in die Wertschöpfungsstufen involvierten Führungskräften im Hinblick auf die Aspekte des Einsatzes der dortigen Mitarbeitenden zu kooperieren.
Vorbildfunktion HR-Management
Das HR-Management bleibt einerseits interner Dienstleister im Sinne der generellen Personalverfügbarkeit in den Wertschöpfungsstufen, muss andererseits aber deutlich mehr Kompetenzen im Hinblick auf die Technologien, Produkte, Kunden und Märkte des Unternehmens aufbauen. Durch das HR-Management selbst müssen neue Technologien genutzt werden, wie zum Beispiel eine digitalisierte Durchführung von HR-Prozessen oder die Kommunikation über Social-Media-Kanäle, um selbst effektiv arbeiten zu können und um die äußeren Welten potenzieller Mitarbeitender einerseits sowie der internen Produktion und Dienstleistungserbringung andererseits besser verstehen und ansprechen zu können. Diese Ausweitung des Blickwinkels des HR-Managements wird erforderlich sein, wenn die zukünftigen Aufgaben im Wettbewerb um Talente erfolgreich übernommen und erledigt werden sollen.
Das HR-Management bleibt einerseits interner Dienstleister im Sinne der generellen Personalverfügbarkeit in den Wertschöpfungsstufen, muss andererseits aber deutlich mehr Kompetenzen im Hinblick auf die Technologien, Produkte, Kunden und Märkte des Unternehmens aufbauen. Durch das HR-Management selbst müssen neue Technologien genutzt werden, wie zum Beispiel eine digitalisierte Durchführung von HR-Prozessen oder die Kommunikation über Social-Media-Kanäle, um selbst effektiv arbeiten zu können und um die äußeren Welten potenzieller Mitarbeitender einerseits sowie der internen Produktion und Dienstleistungserbringung andererseits besser verstehen und ansprechen zu können. Diese Ausweitung des Blickwinkels des HR-Managements wird erforderlich sein, wenn die zukünftigen Aufgaben im Wettbewerb um Talente erfolgreich übernommen und erledigt werden sollen.
Inwieweit der Geschäftsprozess „Personalmanagement” insgesamt sowie in seinen einzelnen Prozessschritten tatsächlich erfolgreich ist und bleibt, muss Gegenstand einer regelmäßigen Bewertung des Erreichungsgrads festgelegter Zielsetzungen sein. Für den Gesamtprozess stellt die tatsächlich vorhandene Verfügbarkeit von zielgerichtet ausgebildetem, engagiertem und motiviertem Fachpersonal bei geringen Personalmanagementkosten und branchenüblich ausbalancierten Personalkosten unter Berücksichtigung des gesellschaftlichen Images des Unternehmens und des Prestiges der durch die Mitarbeitenden repräsentierten Berufe den Bewertungskanon dar. Auch für diesen Geschäftsprozess bewährt sich die konsequente Anwendung des PDCA-Zyklus. Es bietet sich an, den qualitativen Prozessverlauf anhand der vorgenannten und gegebenenfalls weiterer Kennzahlen mithilfe der „Mitarbeiterperspektive” einer unternehmensweiten Balanced Scorecard zu managen (s. Kap. 12740).
