3 Kein QM ohne Kommunikationsplanung

Einführung, Veränderung, aber auch der Alltagsbetrieb eines QM müssen von einer Kommunikationsstrategie und -planung flankiert sein. Hier stützt sich der Qualitätsmanager selbstverständlich auf den Rat und die praktische Unterstützung der Unternehmenskommunikation. Verlassen sollte er sich auf deren etablierte Prozesse und -instrumente alleine aber nicht.

Im Regelkreis (Demingkreis) müssen die kommunikativen Anforderungen stets mitbedacht werden. Wenn der Istzustand analysiert und die Rahmenbedingungen für das QM festgelegt werden, ist auch nach den Kommunikationsprozessen zu fragen:

Ohne Strategie geht nichts
Bei der Erarbeitung von Konzepten und Abläufen und in der Qualitätslenkung werden die auf diese Weise gewonnenen Erkenntnisse in begleitende kommunikative Maßnahmen umgesetzt. Deren Ergebnisse (Erfolge wie Misserfolge) gehören dann im Zuge der Qualitätssicherung zu den qualitativen und quantitativen Qualitätsinformationen, die zu betrachten sind. Auch Annahmen über Zielgruppen, Kommunikationsziele und Medien sind auf ihren Realitätsbezug zu überprüfen, um die gewonnenen Informationen für Strukturverbesserungsmaßnahmen und Prozessoptimierung zu nutzen.

Eine Kommunikationsstrategie zu haben bedeutet: Information und Dialog bleiben nicht dem aktuellen Bedarf (z. B. bei Konflikten) oder dem Zufall überlassen. Auch wer in einem kleineren Unternehmen für die Qualität zuständig ist, kann sich dieser Verantwortung nicht enthoben fühlen.

Sprachliche Standards setzen
Eine mediale Strategie bleibt von begrenzter Wirkung, solange man sich nicht über Sprache verständigt hat. In ihr kommt die Unternehmenskultur zum Ausdruck. Wie reden wie eigentlich miteinander? Welche Sprache benutzen wir im Unternehmen und welche gegenüber unseren Kunden? Man muss versuchen, sprachliche Standards zu setzen und verbindlich zu machen – in Richtung Verständlichkeit, Einfachheit, aber auch der gesamten Tonalität. Da geht es eben auch um Werte – gegenseitiger Respekt, Wertschätzung, Hilfsbereitschaft und so weiter. Zum Beispiel muss man sich etwa den E-Mail-Verkehr vornehmen und ganz praktisch daran arbeiten: Wie sprechen wir Kollegen an, wie bauen wir Information auf usw. Das gleiche extern z. B. bei Antworten auf Kundenanfragen, Reklamationen usw. Was die Kommunikationsabteilungen von Unternehmen mit beträchtlichem Aufwand in einem Jahr aufbauen, können miserable Kundenbriefe und -mails an einem Tag wieder kaputtmachen. Gute Briefe sind kundenorientierte Briefe – aber eine solche Formel ist leicht gesagt und im Alltag schwer umgesetzt.

Wichtig! Transparenz und Einbeziehung der Mitarbeiter
Unstrittig ist: Wo es keine Transparenz gibt, wo der stetige Austausch über Sinn, Funktionieren und Wirksamkeit des QM-Systems nicht in Gang kommt, werden die Mitarbeiter kaum bereit sein, Verantwortung zu übernehmen und effizienter zu arbeiten. Wer es nicht schafft, die Mitarbeiter in den KVP-Prozess einzubeziehen, kann Handbuch und Verfahrensanweisungen auch gleich bis zur nächsten Rezertifizierung „in den Schrank” stellen. So geschieht es ja auch häufig.

Die Implementierung und Weiterentwicklung eines Managementsystems muss Hand in Hand gehen mit der Überprüfung, Verbesserung und oft Neugestaltung alltäglicher strukturierter Kommunikationsprozesse und Gesprächssituationen. Sie sind die Basis aller Aktivitäten in Unternehmen. Nur im Dialog kann die gemeinsame Sinngebung bei Aufgaben, Projekten und Strategieentwicklung gelingen, welche Bindung und Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern und damit spürbar Effizienz und Effektivität steigert.