06340 Prozessbeherrschung in Produktionsverbünden
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Die Beherrschung aller innerbetrieblichen Leistungsprozesse ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor für jedes Unternehmen. Für Unternehmen, die Erzeugnisse herstellen, bedeutet dies die Beherrschung sowohl der eigenen als auch der ausgelagerten Produktionsprozesse.
Der Beitrag zeigt zukunftsweisende Ansätze zur Prozessbeherrschung in Produktionsverbünden auf. Ein wesentliches Element dieses Ansatzes ist eine Prozesssteuerung auf Basis von Kennzahlen, die innerhalb des Produktionsnetzwerks erhoben werden. Durch eine integrierte IT-Systemlandschaft wird eine derartige Steuerung des Produktionsnetzwerks realisiert. von: |
1 Prozessbeherrschung
Bisheriges Verständnis
Der Begriff der Produktionsbeherrschung bezog sich in der Vergangenheit zumeist auf die Beherrschung des Verfahrens, oftmals bezogen auf eine Maschine/Anlage oder auf eine Kette von Prozessen, die möglichst nahe hintereinander angeordnet wurden. Dabei wurde aufgrund der verfahrensspezifischen Kompetenzen bzw. der damit verbundenen Umwelt- und Produktionsbedingungen die Produktion häufig auf einen Standort konzentriert wie beispielsweise die Rohherstellung (Gießerei, Umformprozesse), die Zerspanung oder Oberflächenbearbeitung und Montage.
Der Begriff der Produktionsbeherrschung bezog sich in der Vergangenheit zumeist auf die Beherrschung des Verfahrens, oftmals bezogen auf eine Maschine/Anlage oder auf eine Kette von Prozessen, die möglichst nahe hintereinander angeordnet wurden. Dabei wurde aufgrund der verfahrensspezifischen Kompetenzen bzw. der damit verbundenen Umwelt- und Produktionsbedingungen die Produktion häufig auf einen Standort konzentriert wie beispielsweise die Rohherstellung (Gießerei, Umformprozesse), die Zerspanung oder Oberflächenbearbeitung und Montage.
Bei Produkten, welche die gesamte Prozesskette von der Rohherstellung über die Zerspanung, Oberflächenbearbeitung bis hin zur Montage durchlaufen, gab und gibt es nach wie vor Unternehmen, die möglichst die gesamte Prozesskette in der vertikalen Integration ihres Unternehmens abbilden. Ein wesentlicher Vorteil ist hierbei neben der Möglichkeit, die anfallenden Materialreste aus der Zerspanung beispielsweise selbst kostengünstig wiederverwenden zu können, die Fähigkeit, die Einzelprozesse in ihrer Abfolge im Sinne geschlossener Qualitätsregelkreise möglichst optimal aufeinander abzustimmen und somit ein verbessertes Gesamtoptimum im Hinblick auf Kosten und Qualitäten zu erreichen – im Vergleich zu den jeweiligen Einzeloptimierungen, die immer einem gewissen Egoismus des jeweiligen Verantwortungsbereichs unterliegen.
2 Prozessorientierung versus Funktionsorientierung
Erfolgsfaktor Prozessorientierung
Innerhalb eines Unternehmens hat die Abkehr von der reinen Funktionsorientierung hin zur Prozessorientierung in vielen Fällen gute Ergebnisse gezeigt. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor dafür liegt sicherlich im Unternehmen selbst, in dem es die Organisation und die Kommunikation der Abteilungen und Bereiche entsprechend zielgerichtet umgestaltet. Flankierend wurde mittels Motivation der Mitarbeiter sowie durch Teambildungsmaßnahmen ein geeignetes Unternehmensklima zur Prozessorientierung über alle tangierten Bereiche hin geschaffen. Eine erklärte Zielsetzung dabei ist zumeist das Bekenntnis zur Erreichung eines Null-Fehler-Zielwerts als ein Element aus dem Leitbildkatalog oder der Vision moderner Industrieunternehmen, beispielsweise im Bereich der Automobilzulieferwirtschaft. Die Erreichung eines Null-Fehler-Zielwerts erscheint oftmals als eine akademische oder hypothetische Forderung, nach der zwar gestrebt wird, welche aber nicht erreicht werden kann. Hier muss gesagt werden, dass es hinreichend viele Unternehmen gibt, die es glücklicherweise für uns alle, die wir tagtäglich mit dem Auto unterwegs sind, immer wieder schaffen, diese Ziele zu erreichen, beispielsweise im Bereich der ABS(Anti-Blockier-System)- und ESP(Elektronisches Stabilitäts-Programm)-Produktion.
Innerhalb eines Unternehmens hat die Abkehr von der reinen Funktionsorientierung hin zur Prozessorientierung in vielen Fällen gute Ergebnisse gezeigt. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor dafür liegt sicherlich im Unternehmen selbst, in dem es die Organisation und die Kommunikation der Abteilungen und Bereiche entsprechend zielgerichtet umgestaltet. Flankierend wurde mittels Motivation der Mitarbeiter sowie durch Teambildungsmaßnahmen ein geeignetes Unternehmensklima zur Prozessorientierung über alle tangierten Bereiche hin geschaffen. Eine erklärte Zielsetzung dabei ist zumeist das Bekenntnis zur Erreichung eines Null-Fehler-Zielwerts als ein Element aus dem Leitbildkatalog oder der Vision moderner Industrieunternehmen, beispielsweise im Bereich der Automobilzulieferwirtschaft. Die Erreichung eines Null-Fehler-Zielwerts erscheint oftmals als eine akademische oder hypothetische Forderung, nach der zwar gestrebt wird, welche aber nicht erreicht werden kann. Hier muss gesagt werden, dass es hinreichend viele Unternehmen gibt, die es glücklicherweise für uns alle, die wir tagtäglich mit dem Auto unterwegs sind, immer wieder schaffen, diese Ziele zu erreichen, beispielsweise im Bereich der ABS(Anti-Blockier-System)- und ESP(Elektronisches Stabilitäts-Programm)-Produktion.
