Allgemeines
Die betrieblichen Prozesse ständig in der geforderten Qualität, Effektivität und Effizienz zu führen, lässt sich weniger mit Vertrauen, wohl aber mit kontinuierlicher Kontrolle und Verbesserung erreichen. Seit Jahrzehnten haben sich interne Audits als wirkungsvolles Instrument zur Steuerung und Verbesserung im betrieblichen Alltag etabliert. Solche Audits können mit unterschiedlichstem Fokus (Qualität, Sauberkeit, Prozessorganisation, Compliance u. v. m.) und von verschiedenen Betrachtungsebenen aus durchgeführt werden. Ein bekanntes Beispiel hierfür sind im Qualitätsmanagement Systemaudits (ISO 9001, IATF 16949), die die Organisation im Gesamten betrachten, und Prozessaudits (VDA 6.3 u. v. m.), die nur bestimmte Teile der Wertschöpfungskette detailliert betrachten. Klassische Audits werden mittels Auditplan definiert, terminiert und durch speziell ausgebildete, oft auch zertifizierte Auditoren durchgeführt. Im Normalfall wird stark darauf geachtet, dass die Auditoren unabhängig vom Auditierten bzw. dem zu auditierenden Bereich sind, um die Unabhängigkeit der Ergebnisse zu gewährleisten.

Geschichte des LPA
Sowohl aus der westlichen als auch aus der japanischen Automobilindustrie kam der Impuls, diese traditionelle Struktur zu lockern und die Beziehung von Auditor zu auditiertem Bereich bzw. Personen strukturell zu verändern. Sogenannte „In Process Audits”, auch „Layered Process Audits” (LPA) wurden erstmals im Jahr 2000 in einem Getriebewerk des damaligen Unternehmens DaimlerChrysler in Kokomo/Indiana parallel zu Toyota eingesetzt.

Das daraus entstandene Prinzip der „Layered Process Audits” fördert eine multiple Sichtweise auf den auditierten Bereich, in dem die Auditoren „layered”, d. h. aus verschiedenen Führungsebenen, gewählt werden. Die Vorgehensweise des LPA findet vorzugsweise auf Prozessebene statt und soll in kompakten, strukturierten Audits eine möglichst breit fundierte Bewertung ermöglichen. Durch die konsequente Umsetzung von Prozessen und Vorgaben, die durch diese Methode ermöglicht wird, wird die Leistungsfähigkeit der Organisation gesteigert.

Im normativen Umfeld findet sich bisher kein expliziter Zwang zur Durchführung von LPAs. Jedoch findet sich immer häufiger die Forderung von Original-Equipment-Manufacturern (OEM) (z. B.: ChryslerGroup, General Motors, BorgWarner etc.), für Lieferanten ein LPA-Programm zu implementieren. Das gilt sowohl für Prozesskontrollaudits als auch für Audits, die die Prüfmethoden zur Qualitätssicherung umfassen.

Durch die Möglichkeiten und Chancen, die die Methode des LPA für die Unternehmen bietet, finden sich auch immer häufiger Unternehmen aus Branchen außerhalb des automobilen Umfelds, die die Potenziale der Methode erkennen, Prozesse und Standards in ihrem Unternehmen tatsächlich umzusetzen und stetig zu optimieren [1].

Ein zentraler Grund für den Erfolg der LPA-Methode ist, dass sie schnell zu verstehen und logisch in der Anwendung ist. Sie richtet sich mit ihren Fragen konsequent auf die Prozessdurchführung und -ergebnisse aus, indem die Prozessstandards, -regeln und -vorgaben überprüft werden. Durch regelmäßige Audits wird sichergestellt, dass Standards eingehalten werden. Üblicherweise sind die Auditturnusse abhängig von den Layer-Strukturen (siehe Abb. 1). Dies garantiert eine gleichbleibend gute Prozesseffizienz und ein sauberes, sicheres und geordnetes Arbeitsumfeld. Aufgrund der konsequenten Einbeziehung von sowohl Führung als auch Mitarbeitern wird das Denken in Prozessen gefördert. Führungsebenen erhalten ein größeres Verständnis für Prozesse und auf der Mitarbeiterebene entstehen durch die Prozessfokussierung weniger persönliche Angriffe durch Vorwürfe oder urteilende Aussagen. Ein weiterer Vorteil der LPAs ist, dass sie offiziell als Prozessaudits angesehen werden und somit die Anforderung aus der IATF 16949 erfüllen. Das LPA integriert neben den Kategorien klassischer Prozessaudits auch weitere Regeln, Methoden und Vorgaben wie z. B. 5S-Arbeitsgestaltung, Toyota Productive Maintenance (TPM), Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) u. v. m. und passt damit perfekt zum Shopfloor Management. Durch die Methode des LPA – prinzipiell kann jeder Mitarbeiter sowohl Auditor als auch Auditierter sein – ist es möglich, eine bestehende Auditmüdigkeit zu überwinden. Die traditionell vorherrschende Rolle des Auditierten wird durchbrochen und es entsteht eine Vielzahl aktiver Rollen für alle beteiligten Mitarbeiter. Durch die kontinuierliche, meist tägliche Frequenz können Prozessfehler und deren Ursachen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit frühzeitig entdeckt werden. Die Anzahl der entdeckten Abweichungen nimmt meist im Laufe der Zeit ab. Bei der Planung der kommenden Auditierungsperiode wird auf den Erfahrungen der Vorperiode aufgebaut und die Planung an die zu auditierenden Bereiche angepasst. Zudem erkennen die an der LPA-Methode Beteiligten sehr schnell, ob die vereinbarten Prozesse und Maßnahmen umgesetzt und die definierten Ziele auf den unterschiedlichen Layern erreicht wurden.

Weitere Ziele des Layered Process Audits sind: