09121 Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräche richtig führen
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Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind ein unverzichtbarer Teil einer leistungs- und motivationsfördernden Personalführung. Ihr Einfluss auf die Qualität der geleisteten Arbeit einerseits sowie die Mitarbeiterzufriedenheit andererseits ist unbestritten. Gleichwohl werden Mitarbeitergespräche häufig noch als lästige Pflicht angesehen. Der vorliegende Beitrag
• stellt die formalen Inhalte, Rahmenbedingungen und Inhalte eines Mitarbeitergesprächs vor und erläutert, warum Mitarbeitergespräche so wichtig sind,• stellt die formalen Inhalte, Rahmenbedingungen und Inhalte eines Mitarbeitergesprächs vor und erläutert, warum Mitarbeitergespräche so wichtig sind,• geht auf Grundlagen der Kommunikation ein und leitet daraus Empfehlungen für das Kommunikationsverhalten in Mitarbeitergesprächen ab,• beschreibt systematisch die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Mitarbeitergesprächen,• fokussiert den Spezialfall Zielvereinbarungen in Mitarbeitergesprächen. Hier werden Grundlagen der Wirkung von Zielsetzungen und Feedback dargelegt, praktische Hinweise für die Durchführung von Zielvereinbarungsgesprächen werden abgeleitet.• Schließlich wird beschrieben, was bei der Einführung von Mitarbeitergesprächen in Organisationen zu beachten ist. Arbeitshilfen: von: |
1 Warum überhaupt Mitarbeitergespräche?
Definition
Gespräche mit Mitarbeitern finden permanent statt: auf dem Flur, im Fahrstuhl, bei Stationsbesprechungen, Sitzungen oder in Meetings. Was jedoch unterscheidet ein Mitarbeitergespräch von der Alltagskommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern?
Gespräche mit Mitarbeitern finden permanent statt: auf dem Flur, im Fahrstuhl, bei Stationsbesprechungen, Sitzungen oder in Meetings. Was jedoch unterscheidet ein Mitarbeitergespräch von der Alltagskommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern?
In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Definitionen und Beschreibungen dessen, was ein Mitarbeitergespräch ist. Folgende Elemente werden dabei immer wieder als definitorische Merkmale eines Mitarbeitergesprächs genannt [1] [2]:
| Merkmale eines Mitarbeitergesprächs | |
| • | Es besteht eine Abgrenzung vom aktuellen Tagesgeschäft. |
| • | Es werden spezifische Gesprächsziele festgelegt. |
| • | Das Gespräch wird geplant, terminiert und von beiden Seiten vorbereitet. |
| • | Es erfordert ein größeres Zeitbudget. |
| • | Die Zusammenarbeit wird thematisiert und es wird zu Rückmeldungen ermutigt. |
Anlässe und Formen von Mitarbeitergesprächen
Häufig werden regelmäßige Mitarbeitergespräche fest in die Abläufe eines Unternehmens integriert und halbjährlich oder jährlich durchgeführt. Sie können jedoch auch anlassbedingt anberaumt werden.
Häufig werden regelmäßige Mitarbeitergespräche fest in die Abläufe eines Unternehmens integriert und halbjährlich oder jährlich durchgeführt. Sie können jedoch auch anlassbedingt anberaumt werden.
Zielvereinbarungs- und Feedbackgespräche
Zu den geläufigsten Formen von Mitarbeitergesprächen gehören Zielvereinbarungs- und Feedbackgespräche. Hier werden Ziele für die kommende Arbeitsperiode vereinbart und Rückmeldung über das Verhalten und die Leistung in der vergangenen Periode gegeben.
Personalentwicklungsgespräche
In Personalentwicklungsgesprächen werden Stärken und Schwächen des Mitarbeiters sowie Entwicklungsmöglichkeiten besprochen. Anlässe hierfür können z. B. interne Versetzungen sein.
Konfliktlösungsgespräche
Konfliktlösungsgespräche finden nur bei konkreten Anlässen statt. Konflikte sollten stets zeitnah und nicht erst in einem Mitarbeitergespräch am Ende des Jahres besprochen werden. Hierbei werden Argumente möglichst sachlich ausgetauscht und Lösungen erarbeitet.
Kündigungsgespräche
Auch bei einer Kündigung oder dem freiwilligen Austritt des Mitarbeiters finden Mitarbeitergespräche statt. Hier können die Gründe für die Kündigung in Erfahrung gebracht und der Mitarbeiter angemessen verabschiedet werden.
Der Nutzen eines Mitarbeitergesprächs
Was jedoch nützen gesonderte Mitarbeitergespräche neben der normalen alltäglichen Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter? Sie erfüllen im Allgemeinen vier verschiedene Funktionen, die je nach Anlass und Form des Gesprächs unterschiedlich viel Raum einnehmen:
Austausch von Sachinformation
Zunächst einmal werden in einem Mitarbeitergespräch Sachinformationen ausgetauscht. Dies erhöht die Informationsbasis beider Parteien. Vorgesetzte können auf der Grundlage der Informationen, die ihnen die Mitarbeiter geben, fundiertere, akzeptiertere und mithin bessere Entscheidungen treffen. Die Koordination zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem wird verbessert.
Zunächst einmal werden in einem Mitarbeitergespräch Sachinformationen ausgetauscht. Dies erhöht die Informationsbasis beider Parteien. Vorgesetzte können auf der Grundlage der Informationen, die ihnen die Mitarbeiter geben, fundiertere, akzeptiertere und mithin bessere Entscheidungen treffen. Die Koordination zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem wird verbessert.
Beziehungsaufbau
Zudem bieten Mitarbeitergespräche Raum für die Entwicklung einer Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. Dem Mitarbeiter wird die Gelegenheit gegeben, dem Vorgesetzten in einem offenen Gespräch Feedback zur Zusammenarbeit und zu seinem Führungsstil zu geben. Der Vorgesetzte lernt die Sichtweise seiner Mitarbeiter kennen und erhält wertvolle Rückmeldungen für die eigene Führungsarbeit. Langfristig gesehen wird hierdurch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gefördert und die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht.
Zudem bieten Mitarbeitergespräche Raum für die Entwicklung einer Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. Dem Mitarbeiter wird die Gelegenheit gegeben, dem Vorgesetzten in einem offenen Gespräch Feedback zur Zusammenarbeit und zu seinem Führungsstil zu geben. Der Vorgesetzte lernt die Sichtweise seiner Mitarbeiter kennen und erhält wertvolle Rückmeldungen für die eigene Führungsarbeit. Langfristig gesehen wird hierdurch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gefördert und die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht.
Vereinbarung von Zielen
Darüber hinaus vereinbaren Vorgesetzte und Mitarbeiter gemeinsam klare Ziele für die kommende Arbeitsperiode. Der Mitarbeiter erhält die Möglichkeit, seine Arbeitsbedingungen aktiv mitzugestalten. Der Vorgesetzte sorgt dafür, dass die Ziele im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen, wovon das gesamte Unternehmen profitiert. Durch eine derartige Zielorientierung kann die Produktivität gesteigert werden.
Darüber hinaus vereinbaren Vorgesetzte und Mitarbeiter gemeinsam klare Ziele für die kommende Arbeitsperiode. Der Mitarbeiter erhält die Möglichkeit, seine Arbeitsbedingungen aktiv mitzugestalten. Der Vorgesetzte sorgt dafür, dass die Ziele im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen, wovon das gesamte Unternehmen profitiert. Durch eine derartige Zielorientierung kann die Produktivität gesteigert werden.
Feedback
Weiterhin erhält der Mitarbeiter Feedback über seine Leistungen sowie seine Stärken und Schwächen. So besteht für ihn stets Klarheit darüber, wo er sich auf dem Weg zur Zielerreichung befindet. Förder- und Entwicklungsperspektiven können abgeleitet und geplant werden. Die Qualifikation der Mitarbeiter wird also langfristig gefördert [1].
Weiterhin erhält der Mitarbeiter Feedback über seine Leistungen sowie seine Stärken und Schwächen. So besteht für ihn stets Klarheit darüber, wo er sich auf dem Weg zur Zielerreichung befindet. Förder- und Entwicklungsperspektiven können abgeleitet und geplant werden. Die Qualifikation der Mitarbeiter wird also langfristig gefördert [1].
Wie verbreitet sind systematische Mitarbeitergespräche?
Mitarbeitergespräche zählen zu den wichtigsten Personalführungsinstrumenten. Eine Befragung von 177 großen deutschen Unternehmen ergab, dass bei 92 % dieser Unternehmen Mitarbeitergespräche durchgeführt werden [3].
Und wie wirken sie?
Zur genaueren Wirkungsweise liegen nur wenige aussagekräftige Studien vor, da die Gespräche meist vertraulich sind. Es gibt jedoch Hinweise auf gestiegene Zufriedenheit mit Vorgesetzten, verbesserte Kommunikation sowie verbesserte Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern durch Mitarbeitergespräche.
Voraussetzungen
Erfolgsfaktoren
Diese positiven Effekte sind jedoch nur zu erwarten, wenn die Gespräche angemessen durchgeführt werden. Entscheidend für den Erfolg eines Mitarbeitergesprächs sind unter anderem die Motivation zum Gespräch, die Gesprächssituation und die Qualifikation der Teilnehmer (z. B. Kommunikationsfähigkeit).
Diese positiven Effekte sind jedoch nur zu erwarten, wenn die Gespräche angemessen durchgeführt werden. Entscheidend für den Erfolg eines Mitarbeitergesprächs sind unter anderem die Motivation zum Gespräch, die Gesprächssituation und die Qualifikation der Teilnehmer (z. B. Kommunikationsfähigkeit).
Geraten die Gespräche zu einer reinen Pflichtübung für den Vorgesetzten, werden auch Mitarbeiter ihnen mit Skepsis begegnen. Haben sie das Gefühl, dass sie mit unbegründetem Lob oder pauschaler Kritik abgefertigt werden, senkt dies die Arbeitsmotivation, anstatt sie zu steigern.
Die Gesprächssituation kann durch eine gute Vorbereitung entscheidend beeinflusst werden (siehe Abschnitt 3).
Kommunikationsfähigkeit lässt sich trainieren. Hierfür ist es hilfreich, Grundlagen der Kommunikation zu kennen und sich der Wirkung bestimmter Gesprächstechniken bewusst zu sein.
2 Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem
Mitarbeitergespräche sind ein spezieller Fall einer Kommunikationssituation. Im Folgenden werden daher allgemeine Kommunikationsmodelle vorgestellt und daraus Schlussfolgerungen für die Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem abgeleitet.
2.1 Kommunikationsmodelle
Sender–Nachricht–Empfänger
Die Grundlage der meisten Kommunikationsmodelle ist die Unterscheidung zwischen Sender, Empfänger und Nachricht im Rahmen einer Kommunikationssituation (siehe Abb. 1). Der Sender sendet eine Nachricht an den Empfänger. Die Nachricht, die beim Empfänger ankommt, stimmt jedoch nicht unbedingt mit der gesendeten Nachricht überein. Stattdessen wird sie durch Umwelteinflüsse sowie Wahrnehmungs- und Interpretationsschemata verzerrt. In den meisten Fällen wird der Empfänger anschließend selbst zum Sender einer neuen Nachricht. Kommunikation ist also ein dynamischer Prozess [1].
Die Grundlage der meisten Kommunikationsmodelle ist die Unterscheidung zwischen Sender, Empfänger und Nachricht im Rahmen einer Kommunikationssituation (siehe Abb. 1). Der Sender sendet eine Nachricht an den Empfänger. Die Nachricht, die beim Empfänger ankommt, stimmt jedoch nicht unbedingt mit der gesendeten Nachricht überein. Stattdessen wird sie durch Umwelteinflüsse sowie Wahrnehmungs- und Interpretationsschemata verzerrt. In den meisten Fällen wird der Empfänger anschließend selbst zum Sender einer neuen Nachricht. Kommunikation ist also ein dynamischer Prozess [1].
Die vier Seiten einer Nachricht
Eines der bekanntesten Modelle der Kommunikation ist das Modell der „Vier Seiten einer Nachricht” von Schulz von Thun [4]. Das Modell geht davon aus, dass eine Nachricht stets vier Botschaften enthält: Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell – siehe Abbildung 2.
Eines der bekanntesten Modelle der Kommunikation ist das Modell der „Vier Seiten einer Nachricht” von Schulz von Thun [4]. Das Modell geht davon aus, dass eine Nachricht stets vier Botschaften enthält: Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell – siehe Abbildung 2.
Sachinhalt
Der Sachinhalt ist der reine Informationsgehalt einer Nachricht. Zum Beispiel könnte ein Maschinenbediener zu seinem Vorgesetzten sagen: „Die Maschine XY produziert besonders viel Ausschuss.”
Der Sachinhalt ist der reine Informationsgehalt einer Nachricht. Zum Beispiel könnte ein Maschinenbediener zu seinem Vorgesetzten sagen: „Die Maschine XY produziert besonders viel Ausschuss.”
Selbstoffenbarung
Der Selbstoffenbarungsaspekt enthält Informationen über den Sender. Der Satz „Die Maschine XY produziert besonders viel Ausschuss.” sagt beispielsweise über den Sender aus, dass dieser höchstwahrscheinlich die betreffende Maschine seit einiger Zeit genauer beobachtet und er sich Gedanken über die möglichen Ursachen macht.
Der Selbstoffenbarungsaspekt enthält Informationen über den Sender. Der Satz „Die Maschine XY produziert besonders viel Ausschuss.” sagt beispielsweise über den Sender aus, dass dieser höchstwahrscheinlich die betreffende Maschine seit einiger Zeit genauer beobachtet und er sich Gedanken über die möglichen Ursachen macht.
Beziehungsaspekt
Informationen darüber, wie der Sender zum Empfänger steht und was er von ihm hält, werden mit dem Beziehungsaspekt kommuniziert. Beispielsweise könnte der Sender im genannten Beispiel implizieren, dass der Angesprochene sich nicht ausreichend um die Beseitigung des Problems kümmere, obwohl er schon wiederholt darauf angesprochen wurde.
Informationen darüber, wie der Sender zum Empfänger steht und was er von ihm hält, werden mit dem Beziehungsaspekt kommuniziert. Beispielsweise könnte der Sender im genannten Beispiel implizieren, dass der Angesprochene sich nicht ausreichend um die Beseitigung des Problems kümmere, obwohl er schon wiederholt darauf angesprochen wurde.
Appell
Der Appellaspekt enthält implizite Handlungsaufforderungen für den Empfänger. In diesem Fall könnte dies die Aufforderung sein, kürzere Wartungsintervalle einzuführen oder über die Anschaffung einer neuen Maschine nachzudenken.
Der Appellaspekt enthält implizite Handlungsaufforderungen für den Empfänger. In diesem Fall könnte dies die Aufforderung sein, kürzere Wartungsintervalle einzuführen oder über die Anschaffung einer neuen Maschine nachzudenken.
