03110 Aufbau- und Ablauforganisation des Qualitätsmanagements
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Es werden die Aufgaben, die Befugnisse und die organisatorische Einbindung des Qualitätsmanagements modellhaft für ein Unternehmen beschrieben.
Der Produktion vorgelagerte Abteilungen, wie z. B. Arbeitsvorbereitung, Beschaffung, Marketing/Vertrieb oder Entwicklung/Konstruktion, fühlen sich häufig nicht für die Sicherung der Qualität zuständig. Die heutige Abteilung Qualitätssicherung oder auch Qualitätsmanagement ist manchmal mit den unternehmensweiten Aufgaben überfordert oder erhält zu wenig Unterstützung bei der Umsetzung eines QM-Systems. Die Aufgaben eines Qualitätsmanagers können stark variieren, ein sog. QM-Beauftragter ist in der aktuellen Fassung der DIN EN ISO 9001:2015 nicht mehr gefordert. von: |
Lösung/ Lösungsweg
In einer guten Organisation werden u. a. wiederkehrende Abläufe standardisiert, Fehler vermieden und trotzdem die Flexibilität bei notwendigen Abweichungen erhalten. Der Organisationsgrad oder die „Festschreibung” von Abläufen bei Serienherstellern unterscheidet sich deshalb wesentlich von der Organisation bei Sonderprodukt-Herstellern (kundenspezifische Lösungen). Auch die Größe des Unternehmens hat aufgrund der unterschiedlichen Arbeitsteiligkeit entscheidenden Einfluss auf die Organisation.
In einer guten Organisation werden u. a. wiederkehrende Abläufe standardisiert, Fehler vermieden und trotzdem die Flexibilität bei notwendigen Abweichungen erhalten. Der Organisationsgrad oder die „Festschreibung” von Abläufen bei Serienherstellern unterscheidet sich deshalb wesentlich von der Organisation bei Sonderprodukt-Herstellern (kundenspezifische Lösungen). Auch die Größe des Unternehmens hat aufgrund der unterschiedlichen Arbeitsteiligkeit entscheidenden Einfluss auf die Organisation.
Zur Erfassung und Beschreibung der die Qualität sichernden Abläufe und der Aufbauorganisation des Qualitätsmanagements bietet sich folgendes Vorgehen an:
| • | Erstellen von Ablaufdiagrammen |
| • | Erstellen einer übergeordneten QM-Matrix zu Zuständigkeiten und Verantwortungen |
| • | Auflisten notwendiger Qualitätsmanagementaufgaben und deren Zuordnung |
| • | Erstellen von Funktionsbeschreibungen bzw. Stellenbeschreibungen |
| • | Erstellen der Aufbauorganisation (Organigramm). |
Diese fünf Schritte werden am Beispiel eines modellhaften Unternehmens erläutert.
Beispiel
Es handelt sich um ein Unternehmen mit ca. 100 Mitarbeitern aus der Metall-, Elektro-, Chemie- oder einer anderen, produzierenden Branche. Einige Aufgaben werden in Personalunion ausgeführt. Die Produkte besetzen Marktnischen und zeichnen sich durch kundenspezifische Anpassung aus. Es gibt wenige schriftlich fixierte organisatorische Regelungen. Es soll eine zentrale Funktion „QM-Beauftragter”, obwohl nicht mehr explizit in der ISO 9001 gefordert, eingeführt werden, um das gesamte QM-System zu gestalten und zu überwachen.
Schritt 1Es handelt sich um ein Unternehmen mit ca. 100 Mitarbeitern aus der Metall-, Elektro-, Chemie- oder einer anderen, produzierenden Branche. Einige Aufgaben werden in Personalunion ausgeführt. Die Produkte besetzen Marktnischen und zeichnen sich durch kundenspezifische Anpassung aus. Es gibt wenige schriftlich fixierte organisatorische Regelungen. Es soll eine zentrale Funktion „QM-Beauftragter”, obwohl nicht mehr explizit in der ISO 9001 gefordert, eingeführt werden, um das gesamte QM-System zu gestalten und zu überwachen.
Ablaufdiagramme
Mittels einer grafischen Darstellung der Abläufe in der Wertschöpfungskette im Unternehmen erleichtert man das Erkennen von Schnittstellen mit dem Übergang von Zuständigkeiten, ermittelt vorhandene Informationshilfen/Formulare und ggf. notwendige Prüfschritte. Ausgehend von einem Übersichtsdiagramm (s. Abb. 1) „Anfrage/Auslieferung” werden die Abläufe einzelner Abschnitte detailliert dargestellt (s. Abb. 2) und damit u. a. klare Zuständigkeiten zwischen mehreren Beteiligten eindeutig vereinbart.
Häufig kommt es bei der Erstellung der Ablaufdiagramme unter den Beteiligten zu Fragen wie:
| • | „Ja, wie machen wir das eigentlich?”oder |
| • | „Das haben wir doch schon längst geändert, wussten Sie das nicht?” |
Dies zeigt die Wichtigkeit einer allgemeinen, im Unternehmen bekannten und akzeptierten organisatorischen Bezugsbasis der unternehmensinternen Abläufe einschließlich der Schnittstellen.
Schritt 2Übergeordnete QM-Matrix (Auszug)
Eindeutige Regelungen der Schnittstellen hinsichtlich des Übergangs von Verantwortung werden nur erzielt, wenn die Beteiligten sich auf entsprechende Festlegungen einigen können.
In der folgenden QM-Matrix (s. Abb. 3) sind auszugsweise die Verantwortungen für die Funktionen des Beispielunternehmens aufgeführt.
In dieser Matrix bedeuten:
D = | Durchführungsverantwortung |
Diese Abteilung oder Funktion ist für die Durchführung der Tätigkeit/QM-Element/Ablaufschritt verantwortlich. | |
M = | Mitwirkungsverantwortung |
Diese Abteilung oder Funktion ist für die Unterstützung des Durchführenden, die Mitwirkung an der Tätigkeit bzw. dem Ablaufschritt verantwortlich. | |
I = | Informationsberechtigung |
Diese Abteilung oder Funktion muss vom Durchführenden über die Tätigkeit und die Ergebnisse des Ablaufschritts informiert werden. |
Aufgaben im Qualitätsmanagement und deren Zuordnung
Die Qualität (Fehlerfreiheit) der einzelnen Ablaufschritte sicherzustellen ist Aufgabe aller Mitarbeiter im Unternehmen. Als wesentliche qualitätssichernde Aufgaben (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) sind dabei zu nennen:
| • | Qualitätsplanung und Prüfplanung |
| • | Qualitätslenkung |
| • | Qualitätsinformation und -dokumentation |
| • | Qualitätsprüfung mit Messtechnik, Prüflabor und Eingangs-, Zwischen- und Endprüfung |
| • | Audits/QM-Systembewertung |
Bei einem Unternehmen der genannten Größenordnung wären fünf QM-Funktionen (Stellen) dafür nicht angemessen und nicht erforderlich. Abhängig von der Komplexität der Produkte, der Fertigungstiefe, der Zahl und Bedeutung der Zulieferungen, den gestellten Sicherheitsanforderungen und anderen Randbedingungen können die Aufgaben auch (teilweise) auf bestehende Funktionen aufgeteilt werden.
Grundsätzlich sollten die qualitätsrelevanten Aufgaben in die jeweiligen operativen Abteilungen integriert werden (Beispiel: Qualitätsplanung in die Konstruktions- bzw. Prozessplanungsabteilung).
Beispiel für die Aufgabenzuordnung
Unter diesen Gesichtspunkten könnte die Aufgabenzuordnung für das modellhafte Unternehmen wie folgt aussehen:
Unter diesen Gesichtspunkten könnte die Aufgabenzuordnung für das modellhafte Unternehmen wie folgt aussehen:
| • | Qualitäts- und Prüfplanungintegriert in die Abt. Konstruktion/Prozessplanung unter Mitwirkung von Produktionsabteilung, Prüfern und dem QM-Beauftragten. |
| • | QualitätslenkungQualitätsfähigkeit von Zulieferern und eigenen Produktionsmaschinen integriert in die Abteilung Beschaffung/Einkauf unter Mitwirkung von Produktion und QM-Beauftragtem. |
| • | Qualitätsinformation und -dokumentationin die Abteilung integriert, in der die Information entsteht und die Qualitätsnachweise erstellt werden (z. B. in Wareneingang, Konstruktion, Produktion, Endprüfung, Verkauf, Versand), Datenverdichtung und -analyse durch QM-Beauftragten. |
| • | Qualitätsprüfung/Eingangsprüfungzur Lagerverwaltung Q-Prüfung/Zwischenprüfung als Selbstprüfung in der Produktion, Q-Prüfung/Endprüfung und Messtechnik kombiniert mit Prüflabor/Laufkontrolle. |
| • | Audits/QM-Systembewertungzugeordnet zu der neuen Funktion „QM-Beauftragter” (ggf. auch in Personalunion mit Funktion „Verkauf” oder „Produktion” oder „Geschäftsführung”), eine Beauftragung externer Stellen ist möglich. |
Funktionsbeschreibungen
Um die „qualitätsrelevanten Tätigkeiten” aller Bereiche zu beschreiben – wie es die DIN-EN-ISO-9000-Reihe vorsieht –, sind nicht unbedingt „Stellenbeschreibungen” erforderlich.
Stellenbeschreibungen enthalten üblicherweise folgende Inhalte:
| • | Tätigkeitsbeschreibung (wesentliche Merkmale) |
| • | Hauptaufgaben, Ziele, Ergebnisse |
| • | Nebenaufgaben, Ziele, Ergebnisse |
| • | hierarchische Stellung (Überstellung und Unterstellung) |
| • | Unterschriftsberechtigung |
| • | Gehaltseinstufung (Tarif, AT usw.) |
| • | erfolgsabhängige Komponenten |
| • | sonstige Vereinbarungen |
Will ein Unternehmen die relativ starke Reglementierung – auch im personalrechtlichen Sinne – mittels Stellenbeschreibungen nicht einführen, kann es das Mittel sog. (Qualitäts-) Funktionsbeschreibungen nutzen.
Die (Qualitäts-)Funktionsbeschreibung definiert z. B. die qualitätsrelevanten Tätigkeiten und sich daraus ergebende Verantwortungen und Befugnisse. Eine vollständige Tätigkeitsbeschreibung wäre nicht unbedingt erforderlich. Auch müssen nicht alle Mitarbeiter eines Unternehmens eine derartige Funktionsbeschreibung erhalten. Als Mindesterfüllung der Normanforderungen wird gemeinhin erwartet, dass Beschreibungen für Kernprozess-Verantwortliche, z. B. für folgende Funktionen vorliegen:
| • | QM-Beauftragter |
| • | Leiter Qualitätswesen |
| • | Gruppenleiter Qualitätsprüfung, sofern vorhanden |
| • | Leiter Vertrieb |
| • | Leiter Entwicklung/Konstruktion |
| • | Leiter Produktion |
| • | Leiter Beschaffung |
| • | Leiter Personal |
| • | Leiter Logistik/Versand |
| • | Geschäftsführung |
Ob und inwieweit für jeden Mitarbeiter eine (Q)-Funktionsbeschreibung zu erstellen ist, sollten Sie in Ihrem Unternehmen diskutieren.
Ein gut informierter Mitarbeiter, der weiß, was von ihm erwartet wird – und es bei Bedarf auch nachlesen kann –, wird in der Regel seinen Beitrag zum Gesamtergebnis einfacher, reibungsloser und zufriedener erbringen. Beispielhaft sind hier auszugsweise Funktionsbeschreibungen dargestellt von:
| • | QM-Beauftragter (s. Tab. 1) |
