In diesem Beitrag erfahren Sie, was zu einer normkonformen Dokumentation nach ISO 9001:2015 erforderlich ist und wie Sie diese Dokumentation möglichst schlank aufbauen können. Anhand von Beispielen werden Ihnen einzelne Darstellungsformen gezeigt und Sie werden in die Vorteile der digitalen Dokumentation mit und ohne zusätzliche Softwarelösung eingeführt.

Begeistern Sie jetzt Ihre Mitarbeiter mit einer schlanken und aktuellen Dokumentation, die für alle Nutzen stiftet und die Rechtskonformität Ihres Unternehmens steigert.

von:

Stefanie Gertz

1 Grundlagen der QM-Dokumentation

Herausforderung
Eine der größten Schwachstellen unserer QM-Systeme ist die Dokumentation. Sie wird von Mitarbeitern häufig als reine Bürokratie empfunden, der Nutzen meist nicht wahrgenommen. Hinzu kommt, dass das Finden und das Arbeiten damit durch schlechte oder veraltete EDV-Lösungen oft wenig komfortabel ist. Auch werden viele selbstverständliche Dinge aufgeschrieben, wichtiges Know-how aber verbleibt weiter nur in den Köpfen der Mitarbeiter.

Schauen wir uns daher einmal näher an, was man tun kann, um eine aktuelle, pragmatische Dokumentation zu erzeugen, die dem Grundsatz „so viel wie nötig und so wenig wie möglich” gerecht wird.

1.1 Elemente der QM-Dokumentation

Was gehört zur Doku?
Häufig findet man die einzelnen Bestandteile der Dokumentation anschaulich in Form einer Pyramide dargestellt, wie sie in Abbildung 1 zu sehen ist.

Abb. 1: Dokumentationspyramide

Außerhalb der Pyramide befindet sich die Unternehmenspolitik sowie die Ziele der Organisation. Diese beiden Elemente stellen dar, wohin das Unternehmen sich entwickeln oder verändern möchte und was es davon im nächsten Zeitfenster konkret schaffen möchte. Die Dokumentation soll diese Entwicklung begleiten bzw. ermöglichen. Die Pyramide selbst besteht aus drei Ebenen.

Oberste Ebene

Allgemeingültige Dokumente
Die oberste Ebene stellt die allgemeingültigen Dokumente des Unternehmens dar. Bisher war hier immer das QM-Handbuch zu finden. Da es aber in der ISO 9001:2015 kein Pflichtdokument mehr ist, haben sich viele Unternehmen bereits davon getrennt. Alternativ findet man hier z. B. Organisationshandbücher und Konzernvorgaben.

Exkurs

Unternehmens-ABC oder Wiki

Es gibt eine ganze Reihe von Informationen im Unternehmen, die mehr oder weniger alle Mitarbeiter betreffen oder betreffen können, wie z. B. eine Regelung zu Spesenabrechnungen, Urlaubsanträge oder der schonende Umgang mit Ressourcen wie Energie. Solche Themen können gesammelt und in einem „Unternehmens-ABC” dargestellt werden. Im einfachsten Fall nimmt man hierfür ein Worddokument und fügt zu Beginn ein Inhaltsverzeichnis ein. Dann werden alle Informationen alphabetisch sortiert dort abgelegt. Einzelne Begriffe können über das Inhaltsverzeichnis direkt angeklickt werden und man gelangt zur Textmarke. Liegt dieses ABC z. B. auf dem Desktop der Mitarbeiter als Verknüpfung, kann man durch nur 2 Klicks zum gesuchten Begriff kommen. Durch die alphabetische Sortierung erfährt ein solches ABC in der Praxis eine hohe Akzeptanz.

Natürlich kann man das Ganze auch moderner darstellen, indem man z. B. mit Wikis arbeitet (s. Kap. 11140). In diesem Fall würden die Mitarbeiter nach einem Begriff oder Schlagwort suchen und das System liefert die zutreffenden Beiträge. Das Invest für solche Programme ist mittlerweile überschaubar und die Akzeptanz bei Mitarbeitern dank eigener Smartphones und Google-Suchen recht gut.

Zweite Ebene

Übergreifende Dokumente
Die zweite Ebene bildet Dokumente wie z. B. Prozessbeschreibungen, Verfahrensanweisungen, oder aber die im Gesundheitsbereich bzw. der Pharma häufig genutzten Standard Operating Procedures (SOPs) ab. Hiermit sind Vorgabedokumente gemeint, die Vorgehensweisen in groben Schritten beschreiben und meist über mehrere Mitarbeiter oder sogar Abteilungen hinweg gelten. Nach diesen Dokumenten können erfahrene, gut ausgebildete Mitarbeiter arbeiten. Alle anderen benötigen für ihre Arbeit detailliertere Informationen.

Dritte Ebene

Hilfe am Arbeitsplatz
Genau diese Details finden sich in der dritten Ebene wieder. So werden z. B. einzelne Prozesselemente durch eine Arbeitsanweisungen als Schritt-für-Schritt-Reihenfolge dargestellt. Hieran kann sich der Mitarbeiter am Arbeitsplatz durchhangeln und findet alle für diese Tätigkeit notwendigen Informationen. Diese Art der Darstellung bietet sich für komplexe Prozessschritte oder aber gering qualifiziertes Personal an. In großen Produktionen werden häufig alle Arbeitsschritte vorgegeben, um ein gleichbleibendes Ergebnis zu erzeugen und die Fehlersuche zu vereinfachen. Dies ist aber definitiv keine Vorgabe der Norm.

Auf gleicher Ebene sind dann auch z. B. Formulare und Checklisten zu finden. Diese helfen dem Nutzer eine Reihenfolge der Bearbeitung einzuhalten und eine Vollständigkeit sicherzustellen. Prüfanweisungen sind auch eine Form von Arbeitsanweisungen, die aber inhaltlich meist die Durchführung von Materialprüfungen darstellen.

Diese dritte Dokumentenebene sollte am Arbeitsplatz als Hilfsmittel für die Mitarbeiter zur Verfügung stehen.

1.2 Dokumentationsanforderungen gemäß ISO 9001:2015

Die Anforderungen der ISO 9001:2015 bietet den Unternehmen eine Menge Spielräume, die jedoch aus alten Gewohnheiten heraus häufig nicht genutzt werden. Betrachten wir die Anforderungen daher im Einzelnen.

1.2.1 Dokumentierte Information

Dieser Begriff wird nun statt der alten Bezeichnungen Dokument und Aufzeichnung in der Norm genutzt. Einfacher wird es hierdurch leider nicht, da eine Unterscheidung nach wie vor wichtig ist. Dokumente, die nun „dokumentiert Informationen, die aufrechterhalten werden müssen” heißen, sind also zu aktualisieren, wenn sich z. B. der Prozess oder andere Faktoren ändern.

Bei Aufzeichnungen, die nun „dokumentierte Informationen, die aufbewahrt werden müssen” heißen, ist von einer Veränderung abzusehen, da hierdurch die Beweiskraft leidet. Wie sieht es aus, wenn auf einem Prüfprotokoll Werte durchgestrichen und durch andere, vielleicht besser passende Werte ersetzt werden?

Alte Bezeichnungen lassen
Die neuen Begriffe müssen Sie übrigens nicht in Ihr QM-System übernehmen. Die Norm lässt es zu, Begriffe und Gliederungen frei zu wählen. Der Einfachheit halber werden auch in diesem Beitrag meist die alten Formen Dokument und Aufzeichnung genutzt.

1.2.2 Diese dokumentierten Informationen sind Pflicht

Im Gegensatz zur 9001-Version von 2008 sind Verfahren nicht mehr verpflichtend zu erstellen. Dies bedeutet, dass auf der Dokumentenseite lediglich drei Dokumente vorhanden sein müssen:

•	Qualitätspolitik
•	Qualitätsziele
•	Anwendungsbereich

Hier steht es geschrieben
Weitere Dokumente müssen nur erstellt werden, wenn die Organisation sie als hilfreich empfindet, oder aber sie für die Funktionsfähigkeit des QM-Systems notwendig sind. Entsprechende Abschnitte der ISO 9001:2015, wie z. B. 4.4.2, 7.5.1b oder 8.1e belegen dies.

Aufzeichnungen hingegen müssen zu diversen Normabschnitten erstellt werden, wie z. B. zu Audits oder zur Managementbewertung.

1.2.3 Kopf und Fußzeile

Die Norm erwartet eine angemessene Kennzeichnung und Beschreibung. Häufig sind aber in der Kopfzeile auch der Ersteller, das Datum, eine Nummer, Normverweise und ähnliche Angaben zu finden. Überlegen Sie daher genau, welche Angaben der Mitarbeiter, der mit diesem Dokument arbeiten soll, tatsächlich benötigt. So kann z. B. eine Formularnummer entfallen, wenn der Mitarbeiter lediglich den Titel sucht. Sind Ihnen einige Angaben wie z. B. der Verweis auf Normkapitel wichtig, nehmen Sie diese Informationen doch in Ihre Dokumentenübersicht mit hinein. Dann sind Sie versorgt und Ihre Mitarbeiter nicht unnötig belastet.

Kopfzeile entrümpeln
Merke: Je weniger Ballast ein Dokument enthält, umso einfacher kann ein Mitarbeiter damit arbeiten und desto größer ist die Akzeptanz.

Fußzeile kann weg
Viele Dokumente haben noch die klassische Fußzeile mit den Angaben zum Ersteller, Prüfer und der freigebenden Person. Auch diese Angaben müssen nicht auf dem Dokument erscheinen. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass Sie den Prüf- und Genehmigungsprozess auf andere Art nachweisen können (z. B. über einen Workflow).

Des Weiteren reicht es heute meist nicht mehr aus, nur noch eine Person mit der inhaltlichen Prüfung zu betrauen. Handelt es sich z. B. um einen Bearbeitungsprozess an einem Material, ist die Fachkraft für Arbeitssicherheit sowie der Abfallbeauftragte mit einzubeziehen. Ergänzt werden kann dies durch den Energiemanagement- und/oder Umweltbeauftragten.

Best Practice

E-Mail-Freigabeverfahren

Den Unternehmen, die ich berate, empfehle ich das verkürzte E-Mail-Verfahren für die Prüfung und Freigabe von Dokumenten. So bekommen alle Personen, die das Dokument inhaltlich prüfen sollen, dieses per E-Mail zugesandt. In der Betreffzeile erscheint z. B. folgender Text: „VA 23 – bitte prüfen bis 15.04.2018/EOM”. VA steht für Verfahrensanweisung und EOM für „End of message”. Das bedeutet, dass die Mail bis auf die Anlage leer ist. Ein aufwendiger Text entfällt.

Als Antwort erhalte ich dann folgende Nachricht: „VA 23 – geprüft, i.O./EOM”. Damit habe ich alle Informationen, die ich benötige. Ich habe einen Absender, das Datum und sogar die Uhrzeit, sowie das Ergebnis der Prüfung. Diese Mail lege ich mir in meinem QM-Ordner unter „Prüfungen und Freigaben” ab. Bei einem Audit oder aber einem Rechtsstreit kann ich mir in diesem Ordner jederzeit alle bisherigen Prüfungen in chronologischer Reihenfolge ansehen. Die Freigabe lautet ähnlich: „VA 23 – bitte freigeben bis 24.04.2018/EOM” und „VA 23 – freigegeben/EOM”.

1.2.4 Angemessenes Format

Hinter dieser Anforderung verbirgt sich zum einen die Entscheidung, ob rein digital oder noch auf Papier gearbeitet wird. Sofern dies möglich ist, sollte natürlich die digitale Variante vorgezogen werden, da hier der Aufwand bei Änderungen minimal ist. Zudem kann einfacher sichergestellt werden, dass nur aktuelle Dokumente verfügbar sind.

Auch Sprache zählt
Gleichzeitig heißt angemessenes Format aber auch die richtige Sprache zu wählen. So macht es z. B. keinen Sinn, nur weil man eine amerikanische Muttergesellschaft hat, die gesamte Dokumentation in englischer Sprache zu verfassen. In Managementebenen mag das funktionieren, aber spätestens in der operativen Ebene werden die Sprachkenntnisse mit großer Wahrscheinlichkeit nicht ausreichen.

Expertentipp

Keine zweisprachigen Dokumente

Es ist keine gute Lösung, zweisprachige Dokumente zu erstellen. Die Mitarbeiter werden hier mit 50 % Informationen überfrachtet, die sie selbst nicht benötigen. Zielsetzung sollte immer folgende sein: Auf dem Dokument steht nichts, was nicht ein großer Teil der Mitarbeiter auch wirklich benötigt, um die jeweiligen Aufgaben zu bewältigen.

1.2.5 Verfügbarkeit

Anweisung am Platz
Die Norm fordert, dass alle dokumentierten Informationen verfügbar sein müssen und zwar da, wo sie benötigt werden. Das heißt, dass Papierdokumente möglichst in Arbeitsplatznähe oder am Arbeitsplatz selbst liegen sollen. Bei digitalen Dokumenten bedeutet das zum einen die Verfügbarkeit von Rechnern, zum anderen die Fähigkeit diese zu bedienen und die richtigen Dokumente zu finden. Es müssen also alle notwendigen Programme installiert und die Zugriffsberechtigungen angepasst sein.

1.2.6 Schutz der dokumentierten Informationen

Bei diesem Punkt ist zum einen der Schutz der Vertraulichkeit, zum anderen der Schutz vor Verlust, nicht autorisierten Veränderungen etc. gemeint. Dokumente der zweiten Ebene, also z. B. Prozessbeschreibungen werden in der Regel als PDF oder als nicht änderbare Dateien in spezieller Software zur Verfügung gestellt. Hiermit soll vermieden werden, dass Mitarbeiter Inhalte nach ihren Wünschen verändern. Dies ist insbesondere bei Aufzeichnungen zu vermeiden, die Angaben zur Produkt- oder Leistungskonformität enthalten.

Vorlagen erstellen
Bei Dokumenten, die von Mitarbeitern ausgefüllt werden sollen, bieten sich Schreibfelder im PDF an. Alternativ kann das Dokument als Vorlage zur Verfügung gestellt werden. Hier wird der Nutzer bei Änderungen aufgefordert, einen neuen Dateinamen einzugeben.

1.2.7 Weitere Regelungen

Es muss geregelt sein, wie dokumentierte Informationen verteilt werden und wie die Mitarbeiter darauf zugreifen können. Zudem sind Ablageorte und die Dauer der Archivierung festzulegen. Wenn z. B. bestimmte Aufzeichnungen 30 Jahre aufbewahrt werden müssen, muss auch die Lesbarkeit über diesen Zeitraum gewährleistet sein. Dies ist insbesondere bei speziellen Dateiformaten oder Speichermedien sicherlich eine Herausforderung.

1.3 Rechtliche Anforderungen berücksichtigen

Wenn Mitarbeiter Aufzeichnungen erstellen müssen, sind sie oft genervt und empfinden das als reine Bürokratie. Sie schimpfen auf das QM-System, obwohl von hier die wenigsten Forderungen kommen. Meist erstellen Unternehmen deutlich mehr Aufzeichnungen, weil sie sich rechtlich absichern wollen. Aus diesem Grund macht es Sinn, sich den Zweck einer Aufzeichnung vor Augen zu führen.

Liste der Aufzeichnungen
Meist liegt eine Liste aller Aufzeichnungen im Unternehmen vor. Wenn man hier eine zusätzliche Spalte einfügt, in der der Grund für diese Aufzeichnung festgehalten wird, stellt man sehr schnell fest, welche Aufzeichnungen ggf. künftig gestrichen werden können. So werden manche Aufzeichnungen parallel zu Systemauswertungen erstellt, oder sie sind noch ein Relikt aus vergangenen Zeiten. Da das Erstellen, Auswerten und Archivieren von Aufzeichnungen Ressourcen benötigt, sollten Sie gerade hier auf eine schlanke Aufstellung achten.

Bewusstsein ist wichtig
Für Aufzeichnungen, die das Unternehmen als wichtig betrachtet, sollte dann bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein geschaffen werden, damit diese korrekt und zum richtigen Zeitpunkt erstellt werden. So kann man den Unterschied zwischen der Bedeutung für das QM-System und der für die rechtliche Absicherung deutlich machen, wie Tabelle 1 zeigt.

Tabelle 1: Rechtliche Bedeutung von Aufzeichnungen an Beispielen

Aufzeichnung	Bedeutung QM	rechtliche Relevanz
Prüfprotokoll	Durchführung einer Materialprüfung und deren Ergebnisse	Nachweis für die Qualität und somit die Einsetzbarkeit eines Materials
Schulungsnachweis mit Wirksamkeitsmessung	Nachweis für die Befähigung eines Mitarbeiters	Sicherung der Produktqualität, Absicherung bei Unfällen
Kalibrierprotokoll	Nachweis für eine durchgeführte Kalibrierung an einem Messmittel und deren Ergebnis	Sicherstellung von gültigen Messergebnissen
Dokumentation der Kühlkette	Nachweis für die kontinuierliche Einhaltung von Temperaturvorgaben während Transport und Lagerung	Nachweis für die Qualitätsfähigkeit eines Produkts

Dokumente sind bindend!
Aber auch noch ein anderer Aspekt bedarf der Aufmerksamkeit. Dokumente sind schriftliche Vorgaben eines Vorgesetzten an seine Mitarbeiter. Daher gelten folgende Regeln:

•	Der Vorgesetzte, in der Regel der Prozessverantwortliche, gibt das Dokument frei.
•	Jeder Vorgesetzte ist dafür verantwortlich, dass die Dokumentation zu jedem Zeitpunkt aktuell ist.
•	Jeder Mitarbeiter hat sich an die Vorgaben zu halten.
•	Stimmen die Vorgaben nicht, oder können sie nicht umgesetzt werden, muss der Mitarbeiter seinen Vorgesetzten hierüber informieren.
•	Dieser trifft dann eine Entscheidung, die für diesen Prozess temporär Gültigkeit hat.
•	Das Originaldokument wird durch die Führungskraft unverzüglich aktualisiert oder dessen Änderung veranlasst.

Dies hat den Vorteil, dass es weder in internen, noch externen Audit veraltete Dokumente gibt. Hierdurch steigt gleichzeitig die Rechtssicherheit des Unternehmens.

2 Die Ausrichtung der Organisation

In einer guten Dokumentation haben alle Dokumente einen Nutzen fürs Unternehmen, sie sind anwendbar und verständlich. Das sind Anforderungen, die eine Qualitätspolitik in den meisten Unternehmen nicht erfüllt. So finden sich oft sehr allgemein gehaltene Aussagen, die schon seit vielen Jahren ungelesen am Schwarzen Brett hängen, oder aber inzwischen im Intranet verfügbar sind, wieder. Für die Mitarbeiter haben diese Aussagen meist keine Relevanz. Schaut man genauer hin, werden daneben aber Strategien formuliert und Ziele mit den Mitarbeitern vereinbart. Es wird also Zeit, dies alles zusammenzuführen.

2.1 Mit neuem Leitbild normkonform

Zunächst einmal erscheint der Begriff Qualitätspolitik eher unglücklich. So ist der Begriff Qualität oft negativ besetzt und die Verlängerung „Politik” macht es in der Regel nicht besser. Außerdem wenden nur wenige Unternehmen tatsächlich nur ein Managementsystem an. Meist ist es eine Kombination aus z. B. QM, Arbeitssicherheit, Umweltmanagement, Energiemanagement, Hygienemanagement, Datenschutzmanagement und vielen mehr. Daher bietet es sich an, die Ausrichtung des Unternehmens, wie sie von der obersten Leitung formuliert wird, zumindest als Unternehmenspolitik zu titulieren.

Als praktikabel hat sich in diesem Zusammenhang das Aufstellen von Vision, Mission und ggf. noch Unternehmenswerten erwiesen.

2.1.1 Vision

Blick in die Zukunft
Eine Vision ist das, was das Unternehmen in der Zukunft erreichen möchte. Dies können z. B. neue Leistungsangebote, das Erreichen neuer Kundengruppen oder Märkte oder ein bestimmtes Wachstum sein. Hierzu werden Ziele aufgestellt, die dazu dienen, die einzelnen Visionsbestandteile tatsächlich zu erreichen. Nach der ISO 9001:2.015 müssen dann diese Ziele weiter aufgeschlüsselt werden in:

•	Was muss getan werden?
•	Wer ist verantwortlich?
•	In welchem Zeitrahmen?
•	Mit welchen Ressourcen?
•	Wie kann ich das Ergebnis überprüfen?

Hieraus ergibt sich dann eine übersichtliche Kaskade, die man z. B. in einer Exceltabelle gut darstellen kann. Abbildung 2 stellt dies vereinfacht dar.

Abb. 2: Zielkaskade

2.2 Mission

Das Hier und Jetzt
Eine Mission ist der Daseinsgrund des Unternehmens, also:

•	Wo stehen wir heute,
•	was machen wir und
•	was macht uns aus.

Die Unterscheidung zur Vision ist sinnvoll, da aus der Vision Ziele abgeleitet werden, bei der Mission hingegen Leistungskennzahlen oder KPIs gelten. Hier wird also gemessen, wie gut ein Unternehmen heute ist und ob es momentane Erwartungen erfüllen kann.

Das System von Vision und Mission deckt also sowohl die Gegenwart als auch die Zukunft ab.

2.2.1 Wertesystem

Herausforderung Werte
Ergänzend zur Vision und Mission kann man nun noch ein Wertesystem aufbauen. Dies ist insbesondere für ein gutes Betriebsklima und einen respektvollen Umgang empfehlenswert. Als klassische Punkte kann man hier z. B. betrachten:

•	Umgang miteinander,
•	Umgang mit externen Interessengruppen,
•	Fehlerkultur,
•	Besprechungskultur.

Zusammen ergeben die Vision, die Mission und das Wertesystem das Leitbild der Organisation, das alle wichtigen Aspekte aus allen Managementsystemen angemessen berücksichtigt.

2.3 Alle machen mit – aber wie?

Mitarbeiter einbinden
Ein QM-System steht und fällt mit dem Engagement aller Beteiligten. Jeder ist für Qualität verantwortlich, nicht nur der Qualitätsmanagementbeauftragte oder Qaulitätsmanager. Daher ist es wichtig, möglichst viele Mitarbeiter in die Überarbeitung der Dokumente einzubeziehen, z. B. durch

•	gemeinsames Brainstorming zu Prozessschwachstellen,
•	gemeinsames Erfassen der Tätigkeiten,
•	gemeinsame Bewertung der Risiken und Chancen oder
•	Prüfung der erstellten Dokumente auf Alltagstauglichkeit.

Interne Kunden und Lieferanten tauschen sich über Schwachstellen im Bereich der Schnittstellen aus und treffen Vereinbarungen. Regelmäßige Feedbacks zeigen die Wirksamkeit der getroffenen Regelungen. Zudem werden Mitarbeiter aufgefordert, Verbesserungspotenziale aufzuzeigen und sich aktiv einzubringen. Auch wenn ein Mitarbeiter nur eine Arbeitsanweisung überprüft, die von Kollegen erstellt worden ist, gibt ihm das das Gefühl, gefragt worden zu sein. Dies ist wichtig für die Akzeptanz der neuen bzw. geänderten Dokumentation.

3 Aufbau oder Überarbeitung

Ist die Dokumentation bereits alt und nicht ansprechend, macht es oft mehr Sinn, noch einmal von vorne zu beginnen, statt sich alle Dokumente anzuschauen und zu überarbeiten.

Expertentipp

Neu gestalten, statt überarbeiten

In meinen Projekten habe ich die Erfahrung gesammelt, dass Mitarbeiter, die bestehende Dokumente anschauen und daraus etwas Neues und deutlich Schlankeres machen sollen, sich viel zu sehr an den bestehenden Strukturen orientieren. Unter dem Strich fallen dann vielleicht ein paar Kästchen oder Verzweigungen weg. Dies führt aber in den seltensten Fällen zu einer deutlich schlankeren Dokumentation. Des Weiteren ist die Überarbeitung meist viel aufwendiger, als eine Neugestaltung nach optimalen Gesichtspunkten.

3.1 Wie wird aus einzelnen Dokumenten ein System

Standard definieren
Wichtig ist, dass die Dokumentation von oben nach unten, also vom Groben ins Feine aufgebaut wird. Wenn das Leitbild oder die Politik steht, werden als Erstes die Prozesse aufgenommen und schriftlich niedergelegt. Auch hierbei kann man schon deutlich am Umfang arbeiten. Hat man früher alle möglichen Wege z. B. über Rauten dargestellt, geht man heute eher dazu über, den Idealfall darzustellen. Letztlich sollen die Beschreibungen eine 80 %-Lösung bieten und den Standardfall darstellen. Dies ist erforderlich, weil über Standards Routinen aufgebaut werden und somit Schnelligkeit möglich wird. Würde man über jeden Vorgang diskutieren, würde das Tagesgeschäft niemals fertig.

Abweichung vom Standard
Abweichungen vom Standard können dann entweder in Bemerkungsfeldern dargestellt werden, oder aber der Vorgesetzte findet individuelle Lösungen für den jeweiligen Einzelfall. Hierbei handelt es sich dann um eine temporäre Festlegung, wodurch die Normkonformität gewährleistet ist.

Eine Ebene tiefer
Die Prozesse werden nur in groben Tätigkeitsblöcken dargestellt. Benötigen Mitarbeiter hierzu weitere Informationen, so findet man an diesem „Prozesskästchen” weitere Informationen, wie z. B. Arbeitsanweisungen, Formulare oder aber Checklisten.

Auf diese Weise entsteht eine gute Übersichtlichkeit und die Mitarbeiter können die Ebene entsprechend ihrer Qualifikation wählen. Achten Sie bitte darauf, dass die Dokumentation nicht durchgängig den gleichen Detaillierungsgrad haben muss. Wichtig ist vielmehr, dass der Umfang der Dokumentation der Kompetenz des im jeweiligen Prozess arbeitenden Personals angepasst wird.

Nachfolgend werden Ihnen einige Möglichkeiten vorgestellt, wie Prozesse dargestellt werden können.

3.2 Gestaltungsmöglichkeiten

Es gibt verschiedene Möglichkeiten Prozesse darzustellen. Nachfolgend werden Ihnen die wesentlichen Methoden im Überblick sowie einige Beispiele zur Veranschaulichung gezeigt.

3.2.1 Textdokumentation

Text zu lang
Früher wurden Prozesse häufig als reine Fließtexte dargestellt. Dies hat jedoch einige Nachteile. Zum einen werden solche Beschreibungen in der Regel recht lang und sind damit aufwendig durchzuarbeiten. Auf der anderen Seite werden sie von Mitarbeitern meist als wenig praktikabel und anstrengend empfunden, weil zur Bearbeitung Zeitfenster eingeräumt werden müssen. Optisch liegt diese Variante im Ranking ganz unten.

3.2.2 Tabellenform

Meist wenig Akzeptanz
Eine etwas bessere Variante ist die Tabellenform, bei der der Prosatext aus 3.2.1 in deutlich verkürzter Form in einer Tabelle präsentiert wird. Meist gibt es mehrere Spalten, wie z. B.

•	Tätigkeit,
•	Zuständigkeit und
•	Hilfsmittel.

Auch wenn die Tabelle die Lesbarkeit schon deutlich steigert, empfinden Mitarbeiter diese Form als wenig ansprechend.

3.2.3 Flussdiagramm oder Flowchart

Der Klassiker
Die derzeit noch am weitesten verbreitete Darstellungsform in mittelständischen Unternehmen ist das Flowchart (vgl. Kap. 07FLU). Der Prozess wird von oben nach unten systematisch mithilfe von einigen wenigen Symbolen dargestellt. Meist ist ein solcher Prozess zudem in eine Tabelle eingebunden, in der zusätzlich z. B. der In- und Output, die verwendeten Hilfsmittel sowie die Zuständigkeiten dargestellt werden.

In Abbildung 3 sehen Sie als Beispiel die Seite 1 eines kaufmännischen Auftragsabwicklungsprozesses.

Abb. 3: Flussdiagramm Auftragsabwicklung Seite 1

3.2.4 Swimlane-Darstellung

Gern gesehen
Die Swimlane wird immer häufiger, insbesondere von Softwareprodukten verwendet. In einer Swimlane werden die Abteilungen oder alternativ die Rollen als jeweils eine Schwimmbahn dargestellt. Der Prozess läuft dann über diese Schwimmbahnen hinweg.

Auf den ersten Blick sind Unternehmen von der Swimlane begeistert, weil sie sowohl die funktionale Sicht als auch die Prozesssicht ermöglichen. Dies zeigt aber leider auch immer wieder, wie wenig prozessorientiert gerade mittelständische Unternehmen häufig noch sind.

Expertentipp

Flussdiagramm oft besser geeignet

In meinen Beratungsprojekten priorisieren meine Kunden meist die Swimlane, entscheiden sich jedoch zu guter Letzt in der Regel für das Flussdiagramm. Dies hat meist zwei Gründe:

1.	Das Flussdiagramm ist häufig bereits bekannt. Man vermutet dadurch eine höhere Akzeptanz.

2.	Die Komplexität, wenn mehr als 4 Parteien involviert sind, wird als zu groß empfunden. Swimlanes sind in der Tat für den Ausdruck weniger geeignet.

Abbildung 4 zeigt ein Beispiel für eine mit der Software Viflow erstellte Swimlane.

Abb. 4: Swimlane Beschaffung ViFlow [1]

3.2.5 Turtle-Diagramm

Die Kurzform – Turtle
Mit einem Turtle-Diagramm kann man relativ schnell alle für einen Prozess relevanten Größen erfassen, ohne dabei den Prozess in einer Schritt-für-Schritt-Reihenfolge auszuarbeiten (vgl. Kap. 07TUR). Abbildung 5 zeigt ein solches Diagramm.

Abb. 5: Turtle-Diagramm

Risikobewertung
Während die Risiko- und Chancenbewertung bei Flussdiagramm und Swimlane pro Prozessschritt durchgeführt wird, gliedert man das Turtle in seine Segmente. Folgende Fragen könnten z. B. dabei für Sie relevant sein:

•	Welche Ressourcen könnten ausfallen, die das Arbeitsergebnis beeinflussen, oder unmöglich machen? Welche Chancen könnte man durch einen Ressourcenwechsel oder durch Aufstockung erreichen?
•	Was ist wenn Mitarbeiter ausfallen? Was, wenn Mitarbeiter nicht die gewünschten Qualifikationen haben? Welche Vorteile könnte man durch besonders qualifizierte Mitarbeiter realisieren?

Alle weiteren Elemente des Turtles sind ebenso zu betrachten.

3.2.6 Weitere Möglichkeiten

Es gibt noch weitere Darstellungsformen wie z. B. SIPOC-Diagramme, Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK), Gantt-Diagramme und Netzpläne (vgl. Kap. 07NET), die aber zur Prozessdarstellung in Managementsystemen eine eher untergeordnete Rolle spielen und nur in Einzelfällen zu finden sind.

Trend

Der Film

Ein Trend ist allerdings deutlich festzustellen. Wissen erhalten und Mitarbeitern zur Verfügung stellen wird immer öfter in Form von Filmen realisiert. Hierbei werden in der Regel erfahrene Mitarbeiter bei einer Tätigkeit gefilmt. Die einzelnen Schritte mit Erläuterungen werden dann langsam vor laufender Kamera durchgeführt. Der Vorteil hier ist, dass die Mitarbeiter dabei wichtige Informationen liefern, worauf man achten, oder was man vermeiden muss, was bei einer schriftlichen Anweisung meist nicht erfasst wird. Außerdem können Mitarbeiter, deren Muttersprache nicht Deutsch ist, das gesprochene Wort häufig besser verstehen als schriftliche Anweisungen.

4 Digitale Dokumentation

4.1 Ordnung schaffen mit einfachen Mitteln

Der Dateimanager
Eigentlich ist es heute nicht mehr zeitgemäß, alle Dokumente in einem QM-Ordner in einer für Qualitäter üblichen Ordnung

•	Prozessbeschreibungen,
•	Arbeitsanweisungen,
•	Formulare
•	etc.

zur Verfügung zu stellen. Hier müssen die Mitarbeiter sich durch einen Wust von Dokumenten suchen, bis sie das richtige gefunden haben. Außerdem wirkt die Gesamtmenge auf Mitarbeiter häufig abschreckend.

Daher bietet es sich an, die Dokumente „mundgerecht” zu verteilen. Jeder bekommt nur das, was er tatsächlich für seine Prozesse benötigt. Die Dokumente werden dann an den Orten zur Verfügung gestellt, wo die Abteilung oder der Bereich auch seine anderen Informationen und Arbeitsdokumente ablegt. Allerdings nur als Verknüpfung. Die Originale verbleiben im QM-Ordner und sind so einfach zu pflegen.

Expertentipp

Dateimanager sortieren nach Organigramm

Der Dateimanager ist in vielen gerade kleineren Unternehmen ein absolutes Chaos. Nutzen Sie bei der Überarbeitung Ihrer Dokumente doch gleich die Möglichkeit, auch hier Ordnung zu schaffen. Gerade für kleinere Unternehmen hat sich eine Sortierung nach Organigramm als recht sinnvoll herausgestellt. In der nachfolgenden Abbildung sehen Sie einen Auszug aus dem Dateimanager eines Großhandelsbetriebs.

Wenn eine solche Struktur aufgebaut ist, legen die Mitarbeiter ihre komplette tägliche Arbeit in diese Strukturen ab. Sinn und Zweck ist es hier insbesondere, Dateien und Dokumente durch logisches Suchen zu finden. In diesem Fall würden dann die Dokumente für den Vertrieb, also die Prozessbeschreibung, vielleicht einzelne Arbeitsanweisungen (sofern es sie gibt), Kalkulationsvorgaben (sofern diese nicht im ERP-System hinterlegt sind), Formulare und Checklisten abgelegt. Das bedeutet für den Vertrieb, dass dort vielleicht 10–15 Dokumente aus dem QM zu finden sind. Mitarbeiter empfinden eine solche Anzahl in der Regel als absolut akzeptabel.

Das Beste daran: Nach einer Zeit werden diese Dokumente nicht mehr als Dokumente des QM wahrgenommen, sondern als Abteilungsdokumente. Und dann haben Sie es geschafft!

4.2 Einsatz von Software-Tools

Prozesslandkarte als Einstieg
Alternativ kann natürlich eine Software eingesetzt werden. Bei größeren Unternehmen ist dies auch zu empfehlen, da kaum noch ein Überblick möglich ist, wo und in welchem Prozessschritt ein bestimmtes Formular genutzt wird. Wenn man ein solches ändern möchte, müssen alle Verwender in die Neuerstellung involviert werden. Aber auch bei kleineren Unternehmen macht so etwas durchaus Sinn. So können Mitarbeiter schnell und einfach auf alle Dokumente zugreifen. Im Hintergrund können Informationen wie z. B. Normverweise, Gesetzestexte, Risikobewertungen hinterlegt werden. Die Abbildung 6 stellt beispielhaft die Oberfläche einer auf Microsoft Visio basierenden Software (Viflow) dar.

Abb. 6: Prozesslandschaft mit direktem Zugriff auf die Auftragsbearbeitung [1]

Ein weiterer Vorteil einer Softwarelösung ist die Flexibilität der Darstellung. Im nachfolgenden Beispiel werden die Dokumente eines Werkstattbetriebs den Mitarbeitern über eine visuelle Darstellung zur Verfügung gestellt. Der Mitarbeiter kann hier auf seinen Arbeitsplatz klicken und kommt so zu allen ihn betreffenden Unterlagen. Neben QM-Dokumenten können das auch z. B. Betriebsanweisungen oder Bedienungsanleitungen sein. Über die roten Kästchen erhält man direkten Zugriff auf die Flucht- und Rettungspläne des jeweiligen Standorts.

Vom Hallenplan zum Dokument
Die Abbildung 7 stellt ein solches Hallenschema dar.

Abb. 7: Hallenlayout mit Datenzugriff in Viflow [1]

Quellen

Viflow-Darstellung mit freundlicher Genehmigung der ViCon GmbH, www.viflow.de

Weiterlesen und den „Der Qualitätsmanagement-Berater digital“ 4 Wochen gratis testen:

Das komplette Know-how in Sachen Qualitätsmanagement
Zugriff auf über 270 Fachbeiträge und 400 Arbeitshilfen
Onlinezugriff – überall verfügbar

4 Wochen gratis testen

Sie haben schon ein Abonnement oder testen bereits? Hier anmelden

Es wurde noch keine Suche vollzogen