05240 Frühindikatoren für kleine und mittlere Unternehmen – ein Praxisbeispiel
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Im vorliegenden Beitrag wird für Unternehmensleiter, Führungskräfte und Qualitätsmanager die grundlegende Bedeutung einer strategischen Unternehmensplanung und -steuerung auf Basis von Frühindikatoren für die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens aufgezeigt. Es werden Nutzen, Vorgehensweisen und Methoden im Sinne eines Leitfadens bzw. einer „Hilfe zur Selbsthilfe” vermittelt und es wird gezeigt, wie eine strategische Unternehmensplanung und -steuerung mit Frühindikatoren aufgebaut werden kann. Darüber hinaus werden Möglichkeiten beleuchtet, eine strategische Unternehmenssteuerung mit Frühindikatoren in ein (Qualitäts-)Managementsystem zu integrieren. Anhand eines Praxisbeispiels werden die einzelnen Schritte zur Einführung eines entsprechenden Frühindikatoren- bzw. Frühwarnsystems vorgestellt. Die beschriebene Vorgehensweise wurde speziell für die Anwendung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) entwickelt. Arbeitshilfen: von: |
1 Wie kommt es zu Unternehmenskrisen?
Komplexes und dynamisches Umfeld
Kleine und mittlere Unternehmen bewegen sich in einem komplexen und dynamischen Umfeld. Die Rahmenbedingungen unternehmerischen Handels verändern sich zunehmend schneller. Die Entwicklungen von Konjunktur, Finanzmärkten, Gesetzgebung, Technologie, Wettbewerb im globalen Markt u. a. haben grundlegenden Einfluss auf die Erwartungen und Zufriedenheit der Kunden bzw. der Interessenpartner eines Unternehmens. Technische Innovationen, kürzere Produktlebenszyklen, abnehmende Kundenbindung und die hohe Informationsgeschwindigkeit tragen dazu bei, dass das, was heute „in” ist, morgen schon „out” sein kann. Nur eine entsprechende Weiterentwicklung von Kompetenz, Leistung und Alleinstellungsmerkmalen sichern Kundennutzen, Kundenbeziehungen und somit den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Schließlich haben alle genannten Einflussfaktoren eines gemein: Sie schlagen sich mittel- oder unmittelbar, kurzoder langfristig im Auftragseingang und in der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens nieder.
Kleine und mittlere Unternehmen bewegen sich in einem komplexen und dynamischen Umfeld. Die Rahmenbedingungen unternehmerischen Handels verändern sich zunehmend schneller. Die Entwicklungen von Konjunktur, Finanzmärkten, Gesetzgebung, Technologie, Wettbewerb im globalen Markt u. a. haben grundlegenden Einfluss auf die Erwartungen und Zufriedenheit der Kunden bzw. der Interessenpartner eines Unternehmens. Technische Innovationen, kürzere Produktlebenszyklen, abnehmende Kundenbindung und die hohe Informationsgeschwindigkeit tragen dazu bei, dass das, was heute „in” ist, morgen schon „out” sein kann. Nur eine entsprechende Weiterentwicklung von Kompetenz, Leistung und Alleinstellungsmerkmalen sichern Kundennutzen, Kundenbeziehungen und somit den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Schließlich haben alle genannten Einflussfaktoren eines gemein: Sie schlagen sich mittel- oder unmittelbar, kurzoder langfristig im Auftragseingang und in der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens nieder.
Herausforderungen an die strategische Ausrichtung
Daraus ergibt sich auch für kleine Unternehmen die Notwendigkeit, frühzeitig Informationen über Erfolgsfaktoren, Chancen und Risiken für das Unternehmen zu ermitteln, um die eigene Entwicklung aktiv zu gestalten und nicht von den Ergebnissen überholt zu werden. Die sich permanent wandelnden Chancen und Risiken im Markt und gegenüber der Konkurrenz erfordern grundsätzliche Entscheidungen eines Unternehmens zur strategischen (Neu)-Ausrichtung. Die strategischen Grundsatzentscheidungen zu Marketing, Make-or-Buy, Branchen- und Zielgruppenausrichtung, Produktportfolio, Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmalen u. a. sind wiederum Grundlage für die Konkretisierung der Ziele beispielsweise zur Innovation, Risikominimierung, Organisations- und Personalentwicklung. Die Konkretisierung und Umsetzung der Unternehmensziele werden jedoch häufig durch Unsicherheiten über zukünftige Wirkungszusammenhänge, fehlendes Know-how, hohe Arbeitsbelastung oder aber auch gegensätzliche Interessenlagen oder Misstrauen im Unternehmen blockiert.
Daraus ergibt sich auch für kleine Unternehmen die Notwendigkeit, frühzeitig Informationen über Erfolgsfaktoren, Chancen und Risiken für das Unternehmen zu ermitteln, um die eigene Entwicklung aktiv zu gestalten und nicht von den Ergebnissen überholt zu werden. Die sich permanent wandelnden Chancen und Risiken im Markt und gegenüber der Konkurrenz erfordern grundsätzliche Entscheidungen eines Unternehmens zur strategischen (Neu)-Ausrichtung. Die strategischen Grundsatzentscheidungen zu Marketing, Make-or-Buy, Branchen- und Zielgruppenausrichtung, Produktportfolio, Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmalen u. a. sind wiederum Grundlage für die Konkretisierung der Ziele beispielsweise zur Innovation, Risikominimierung, Organisations- und Personalentwicklung. Die Konkretisierung und Umsetzung der Unternehmensziele werden jedoch häufig durch Unsicherheiten über zukünftige Wirkungszusammenhänge, fehlendes Know-how, hohe Arbeitsbelastung oder aber auch gegensätzliche Interessenlagen oder Misstrauen im Unternehmen blockiert.
Passive Haltung bei strategischen Krisen
Viele KMU verhalten sich angesichts der entsprechenden Unsicherheiten und Anforderungen zurückhaltend und passiv, in der Hoffnung, dass es „irgendwie schon weitergehen wird, wenn sich im Unternehmen alle anstrengen.” Diese zurückhaltende Einstellung gegenüber einer strategischen Unternehmensplanung und -steuerung führt in der Regel jedoch zu Verschlimmerungen von Unternehmenskrisen und zu weiter sinkender Wettbewerbsfähigkeit. Werden die Unternehmenspotenziale beziehungsweise Risiken und Fehlentwicklungen zu spät erkannt oder werden strategische Entscheidungen halbherzig und langsam umgesetzt, entwickeln sich Auftragseingänge und Gewinne folgerichtig rückläufig. Dann erfolgen erst bei akut auftretenden Problemen und Engpässen meist unzureichende Reaktionen, die oft zu unsystematischen Maßnahmen und „Schnellschüssen” führen. Auch setzen unzureichend abgestimmte Nachbesserungen bei Kundenbeschwerden nicht bei den wirklichen Problemursachen an. Entsprechende Maßnahmen sind nicht nur wenig wirksam, sondern sind in der Regel sogar kontraproduktiv und verursachen weitere Engpässe, wenn sie aus der Sichtweise oder Interessenlage einzelner Abteilungen oder Unternehmensbereiche entstehen. So streben beispielsweise bei Terminund Lieferengpässen die jeweiligen Verkäufer danach, die Prioritäten und Interessen ihrer spezifischen Kunden im Betrieb durchzusetzen, sodass zusätzliche Reibungsverluste zwischen Verkäufern untereinander, aber auch mit Auftragsplanern, Disponenten, Meistern, Versand oder sogar mit der Geschäftsleitung entstehen können. Durch die verschiedenen, weitgehend widersprüchlichen Aktionen entstehen dann zusätzliche Engpässe und zusätzlicher Aufwand, sodass weitere finanzielle Einbußen und Verluste drohen.
Viele KMU verhalten sich angesichts der entsprechenden Unsicherheiten und Anforderungen zurückhaltend und passiv, in der Hoffnung, dass es „irgendwie schon weitergehen wird, wenn sich im Unternehmen alle anstrengen.” Diese zurückhaltende Einstellung gegenüber einer strategischen Unternehmensplanung und -steuerung führt in der Regel jedoch zu Verschlimmerungen von Unternehmenskrisen und zu weiter sinkender Wettbewerbsfähigkeit. Werden die Unternehmenspotenziale beziehungsweise Risiken und Fehlentwicklungen zu spät erkannt oder werden strategische Entscheidungen halbherzig und langsam umgesetzt, entwickeln sich Auftragseingänge und Gewinne folgerichtig rückläufig. Dann erfolgen erst bei akut auftretenden Problemen und Engpässen meist unzureichende Reaktionen, die oft zu unsystematischen Maßnahmen und „Schnellschüssen” führen. Auch setzen unzureichend abgestimmte Nachbesserungen bei Kundenbeschwerden nicht bei den wirklichen Problemursachen an. Entsprechende Maßnahmen sind nicht nur wenig wirksam, sondern sind in der Regel sogar kontraproduktiv und verursachen weitere Engpässe, wenn sie aus der Sichtweise oder Interessenlage einzelner Abteilungen oder Unternehmensbereiche entstehen. So streben beispielsweise bei Terminund Lieferengpässen die jeweiligen Verkäufer danach, die Prioritäten und Interessen ihrer spezifischen Kunden im Betrieb durchzusetzen, sodass zusätzliche Reibungsverluste zwischen Verkäufern untereinander, aber auch mit Auftragsplanern, Disponenten, Meistern, Versand oder sogar mit der Geschäftsleitung entstehen können. Durch die verschiedenen, weitgehend widersprüchlichen Aktionen entstehen dann zusätzliche Engpässe und zusätzlicher Aufwand, sodass weitere finanzielle Einbußen und Verluste drohen.
