Gleiche Ziele
Qualitätsmanagement (QM) und Controlling haben im Grunde das gleiche langfristige Ziel: Beide möchten Geschäftsleitung und Führungskräfte dabei unterstützen, dass das Unternehmen auf lange Sicht gut aufgestellt ist und erfolgreich wirtschaften kann. Allerdings haben beide Bereiche in Teilen unterschiedliche Sichtweisen und setzen auch andere Arbeitsschwerpunkte bzw. verfolgen andere Wege, um dieses Ziel zu erreichen. Das Controlling steht im Ruf, vor allem auf finanzielle Planungs- und Steuerungsgrößen zu achten. Dem Qualitätsmanagement wird nachgesagt, eher darauf zu schauen, ob alle Prozesse nach genau definierten Regeln funktionieren und die Produktqualität gut ist.

Konfliktpotenziale
Controlling und Qualität werden daher oft als unterschiedliche oder im schlimmsten Fall sogar als gegensätzlich agierende Funktionen gesehen. Konflikte und Streitgespräche sowie Vorurteile gibt es auf beiden Seiten genügend. Das Mit- oder teilweise auch Gegeneinander ist daher oft geprägt von Vorurteilen. Dabei gibt es bei genauer, ehrlicher und vorurteilsfreier Analyse mehr Gemeinsamkeiten, als es auf den ersten Blick scheint. Beide Seiten nehmen für sich in Anspruch, dass sie als Dienstleister für das Unternehmen agieren und alles versuchen, um es erfolgreicher zu machen. Daher lohnt es sich, zu prüfen, wie man zusammen noch mehr erreichen kann, um den Unternehmenserfolg zu steigern.

Wollen Qualitätsmanagement, Controlling und das Unternehmen insgesamt am Erfolg partizipieren, ist es notwendig, dass man aufeinander zugeht und bereit ist, mehr über den jeweils anderen Bereich in Erfahrung zu bringen und nach Möglichkeiten zu suchen, wie man zum Nutzen des Unternehmens an einem Strang ziehen kann. Basis für ein gutes Miteinander ist, zu verstehen, was die jeweils andere Seite macht, und bereit zu sein, von der oft negativ besetzten Wahrnehmung des anderen Bereichs abzuweichen.

Sicht der Controller auf Qualitätsmanager
Controller – und andere Führungskräfte – sehen Qualitätsmanager häufig als Qualitätspolizisten, Oberkontrolleure, ISO-Sklaven, Checklisten-Abhaker, Prozessfanatiker oder Arbeitsbe- und -verhinderer, weil Arbeiten nur durchgeführt werden dürfen oder sollen, wenn bestimmte Vorgaben und Normen penibel eingehalten werden. Das ist häufig mit mehr oder weniger hohen und – aus Sicht des Controllings – auf den ersten Blick vermeidbaren Kosten verbunden. Ein häufig zu hörender Kritikpunkt am QM ist, dass es die meisten Normen und Regeln schwieriger machen, den eigentlichen Kernarbeiten (z. B. Ein- und Verkauf, Personalrekrutierung, Buchhaltung) in den anderen Abteilungen nachzugehen.

Zudem ist häufig nicht klar, warum es welche Normen gibt und warum diese, zumindest auf den ersten Blick, bei der eigentlichen Arbeitserledigung behindern: Warum muss man z. B. bei der Anschaffung von Gütern bestimmte, fest vorgegebene Abläufe einhalten und auf Formularen mehrere Unterschriften einholen? Oder warum ist es notwendig, dass nicht nur ein Wartungsplan für Maschinen oder Anlagen festgelegt wird, sondern auch die Zuständigkeit hierfür eindeutig geklärt wird (Wer muss die Wartung veranlassen, sie überprüfen und abzeichnen?)? Oder warum muss ein Vertrag, den man genauso gut frei mit dem Lieferer abschließen kann, vorab von der Einkaufsleitung und Rechtsabteilung noch einmal durchgesehen und freigegeben werden? Den Fachabteilungen fehlt häufig der Blick für das Ganze, und es ist ihnen kaum bekannt, dass Fehler, die in einer Abteilung gemacht werden, auch Auswirkungen in anderen Bereichen haben.

Ohne dass über Hintergründe, Notwendigkeiten und Nutzen einer bestimmten Vorgehensweise informiert wird, entstehen schnell Missverständnisse, Unmut oder Blockadehaltungen in anderen Abteilungen („Warum muss ich die Unterschrift von X für die Wartungsdurchführung einholen, wenn ich die Unterschrift doch selbst leisten kann bzw. früher sogar selbst geleistet habe?”, „Warum muss ich Wünsche oder Beschwerden von Kunden immer schriftlich festhalten, wenn ich doch weiß, was der Kunde haben möchte?”).

Um dauerhaft erfolgreich arbeiten zu können, ist es entscheidend, dass es gelingt, alle Prozesse und Verfahren, die zur Erlangung der vom Unternehmen definierten Qualität genau zu beschreiben und ständig zu verbessern, und Regeln und Vorgehensweisen zu definieren, damit sichergestellt ist, dass es stets möglich ist, wichtige Abläufe in der gleichen Güte zu wiederholen. Außerdem stellen schriftlich fixierte Regeln und Normen sicher, dass sich Vertreter oder neue Mitarbeiter leichter und schneller in für sie neue Sachverhalte einarbeiten können.

Sicht der Qualitätsmanager auf die Controller
Qualitätsmanager – und andere Führungskräfte – halten Controller oft für Erbsenzähler, Kostenkiller, Renditeknechte, den „Bundesrechnungshof” des Betriebs oder interne Wirtschaftsprüfer, die vor allem die Aufgabe haben, das Geld des Unternehmens zu horten und alle Aktivitäten im Betrieb insbesondere unter finanziellen Aspekten zu bewerten, und für die im Zweifel vor allem die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse, nicht aber andere Aspekte wie Kundenzufriedenheit, Durchlaufzeiten oder Einhaltung von Qualitätsstandards zählen.

Nicht nur Qualitätsmanager bemängeln daher, dass Controller den Betrieb zumindest behindern, weil sie z. B. auf dem Nachweis bestehen, dass sich die Umsetzung eines Projekts, die Durchführung einer Werbemaßnahme oder die Anschaffung einer Maschine für die Firma aus betriebswirtschaftlicher Sicht lohnt.

Beispiel
Die Fachabteilung wünscht sich z. B., dass eine Maschine möglichst schnell angeschafft wird, um zügig weiterarbeiten zu können. Das Controlling versucht aber, eine ganzheitliche, übergreifende Sichtweise einzunehmen, und will z. B. mithilfe einer Kosten-Nutzen-Analyse mehrere Alternativen unter Einbeziehung der laufenden Kosten erstellen, weil sich diese teilweise erheblich unterscheiden und es bezogen auf die Nutzungsdauer einer Maschine oft gravierende Unterschiede gibt. Um eine solche Gesamtbeurteilung vornehmen zu können, werden alle Zahlen und Informationen benötigt und das Controlling braucht einen zeitlichen Vorlauf, um vollständige Berechnungen vornehmen zu können.

Beispiel
Oder die Vertriebsmitarbeiter sind davon überzeugt, dass ohne Werbung keine Steigerung der Verkaufszahlen möglich ist. Gleichzeitig herrscht die Meinung vor, dass alle Werbemaßnahmen grundsätzlich sinnvoll sind, auch wenn der konkrete Erfolg sich nicht ohne größeren Aufwand messen lässt. Besteht das Controlling darauf, den Erfolg einer Werbemaßnahme zu belegen, wird das aufgrund der notwendigen Zusatzarbeiten und des Zeitaufwands oft als Behinderung angesehen und es wird nicht erkannt, dass das Ergebnis einer Werbeerfolgskontrolle auch so aussehen kann, dass erkannt wird, dass das Werbebudget an anderer Stelle besser eingesetzt werden kann.