12210 Organisationskultur und Qualitätsmanagement
Das Quality Culture Assessment Instrument
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Qualitätsmanagement ist ein wichtiger Stellhebel zur Absicherung und zum Ausbau des unternehmerischen Erfolgs. Der Erfolg oder Misserfolg von QM-Praktiken spiegelt sich dabei in letzter Konsequenz in Kennwerten wider. Doch was macht Qualitätsmanagement erfolgreich? Die innere Haltung von Mitarbeitern und deren Interaktion im Unternehmensalltag stellen wichtige Erfolgsfaktoren für Qualitätsmanagement dar, die übergeordnet auch als Unternehmens- oder allgemein als Organisationskultur zusammengefasst werden können.
Diese Erkenntnis ist nicht neu und viele Autoren argumentieren auf ähnliche Weise. Was hingegen in bisherigen Erklärungs- und Gestaltungsansätzen fehlt, ist die explizite Modellierung von Organisationskultur im Kontext von Qualitätsmanagement. Diese Erkenntnis war einer der zentralen Ausgangspunkte des Forschungsprojekts „Qualitätskultur”, das in den Jahren von 2012 bis 2014 die Zielsetzung hatte, die Zusammenhänge zwischen Qualitätsmanagement und Organisationskultur explizit zu erfassen und diese Erkenntnisse in einen Handlungsleitfaden zu überführen, dessen Züge im Rahmen dieses Beitrags vorgestellt werden. Arbeitshilfen: von: |
1 Einleitung
Kulturbasierte Elemente fehlen
Der Qualität von Produkten und zugehörigen Leistungserstellungsprozessen kommt insbesondere in Hochlohnländern wie Deutschland eine wichtige Rolle zu, um sich zu differenzieren. In Deutschland und auch weltweit betrachtet stellt die ISO 9001 die wichtigste Qualitätsmanagementnorm dar. Sie definiert Qualitätsmanagementstandards in Bezug auf Kundenanforderungen und die Qualität von Produkten und Dienstleistungen. Die ISO 9001 ist strikt prozess- und seit ihrer Revision im Jahr 2015 zusätzlich risikobasiert. Explizit kulturbasierte Elemente fehlen jedoch im normativ getriebenen Qualitätsmanagement. Die weite Verbreitung normativer QM-Systeme belegt eine am Fraunhofer IPT zu diesem Thema durchgeführte Studie: 89 Prozent der produzierenden Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus haben ein Qualitätsmanagementsystem nach den Standards der ISO 9001 eingeführt [1]. Bei dienstleistenden Unternehmen beträgt der Anteil 21 Prozent [2]. Diese Zahlen bringen die hohe Verbreitung und Relevanz des normativen QM zum Ausdruck. Doch die alleinige Erfüllung normativer Mindeststandards bringt noch keine Wettbewerbsvorteile. Daher hat neben der technischen Sicherstellung von Produktqualität in den vergangenen Jahrzehnten besonders unter dem Stichwort Total Quality Management (TQM) eine Hinwendung zu einem ganzheitlichen Verständnis des Qualitätsbegriffs stattgefunden. Insbesondere die Anforderungen der Mitarbeiter und weiterer wichtiger Stakeholder einer Organisation traten in den Vordergrund. Die Qualitätsorientierung der Mitarbeiter wurde zunehmend als Einflussfaktor berücksichtigt. Daher existieren mittlerweile eine Vielzahl weit verbreiteter Qualitätsmanagementmodelle wie zum Beispiel Six Sigma, Lean Management, Reifegradmodelle nach der European Foundation for Quality Management (EFQM) und das Aachener Qualitätsmanagement-Modell [3], die kulturelle Bedürfnisse und Gegebenheiten berücksichtigen.
Der Qualität von Produkten und zugehörigen Leistungserstellungsprozessen kommt insbesondere in Hochlohnländern wie Deutschland eine wichtige Rolle zu, um sich zu differenzieren. In Deutschland und auch weltweit betrachtet stellt die ISO 9001 die wichtigste Qualitätsmanagementnorm dar. Sie definiert Qualitätsmanagementstandards in Bezug auf Kundenanforderungen und die Qualität von Produkten und Dienstleistungen. Die ISO 9001 ist strikt prozess- und seit ihrer Revision im Jahr 2015 zusätzlich risikobasiert. Explizit kulturbasierte Elemente fehlen jedoch im normativ getriebenen Qualitätsmanagement. Die weite Verbreitung normativer QM-Systeme belegt eine am Fraunhofer IPT zu diesem Thema durchgeführte Studie: 89 Prozent der produzierenden Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus haben ein Qualitätsmanagementsystem nach den Standards der ISO 9001 eingeführt [1]. Bei dienstleistenden Unternehmen beträgt der Anteil 21 Prozent [2]. Diese Zahlen bringen die hohe Verbreitung und Relevanz des normativen QM zum Ausdruck. Doch die alleinige Erfüllung normativer Mindeststandards bringt noch keine Wettbewerbsvorteile. Daher hat neben der technischen Sicherstellung von Produktqualität in den vergangenen Jahrzehnten besonders unter dem Stichwort Total Quality Management (TQM) eine Hinwendung zu einem ganzheitlichen Verständnis des Qualitätsbegriffs stattgefunden. Insbesondere die Anforderungen der Mitarbeiter und weiterer wichtiger Stakeholder einer Organisation traten in den Vordergrund. Die Qualitätsorientierung der Mitarbeiter wurde zunehmend als Einflussfaktor berücksichtigt. Daher existieren mittlerweile eine Vielzahl weit verbreiteter Qualitätsmanagementmodelle wie zum Beispiel Six Sigma, Lean Management, Reifegradmodelle nach der European Foundation for Quality Management (EFQM) und das Aachener Qualitätsmanagement-Modell [3], die kulturelle Bedürfnisse und Gegebenheiten berücksichtigen.
Nicht „gelebte” QM-Systeme
Es herrscht demnach weitgehend Konsens darüber, dass umfassende und über normative Konzepte hinausgehende Ansätze zur Qualitätssteigerung wettbewerblich besonders relevant sind. Die für diesen Zweck implementierten und zumeist zertifizierten QM-Systeme werden jedoch vielfach nur formal genutzt und dienen im Extremfall ausschließlich zur Aufrechterhaltung von Zertifizierungen. In Unternehmen dieser Art degeneriert Qualitätsmanagement zu einer als oktroyiert empfundenen Pflichtübung, die im Extremfall nur Aufwände verursacht. QM-Praktiken kommen in diesen Fällen nur selten zur Anwendung. Allgemein formuliert, können diese QM-Praktiken als der Teil des Qualitätsmanagements verstanden werden, der in den konkreten Handlungen der Mitarbeiter eines Unternehmens sichtbar wird. Gegensätzlich formuliert äußert sich die Nicht-Anwendung von QM-Praktiken in Unternehmen darin, dass Prozesse zur Aufrechterhaltung und Verbesserung von Qualität im QM-System beschrieben sein mögen, aber im Unternehmensalltag nicht praktiziert werden. Am anderen Ende des Reifegradspektrums befinden sich Unternehmen, die die kontinuierliche Verbesserung ihrer Produkt-, Prozess- und Systemqualität verinnerlicht haben und tagtäglich leben. Solche kollektiv verinnerlichten und gelebten Verhaltensweisen konstituieren allgemein den Begriff der Organisationskultur [4] [5]. Sie existiert in ihrer spezifischen Ausprägung überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten. Häufig wird sie in Unternehmensleitbildern als wichtiger Erfolgsfaktor dargestellt. Das Gleiche gilt oftmals für Qualität. Doch wie diese beiden Faktoren, die gemeinsam den Begriff einer Qualitätskultur kumulativ prägen, konkret zusammenhängen, dürfte in den meisten Unternehmen unbekannt sein. Es mangelt an Konkretisierung, was eine solche Qualitätskultur genau ausmacht und wie sie systematisch zu erfassen, zu analysieren und zu gestalten ist.
Es herrscht demnach weitgehend Konsens darüber, dass umfassende und über normative Konzepte hinausgehende Ansätze zur Qualitätssteigerung wettbewerblich besonders relevant sind. Die für diesen Zweck implementierten und zumeist zertifizierten QM-Systeme werden jedoch vielfach nur formal genutzt und dienen im Extremfall ausschließlich zur Aufrechterhaltung von Zertifizierungen. In Unternehmen dieser Art degeneriert Qualitätsmanagement zu einer als oktroyiert empfundenen Pflichtübung, die im Extremfall nur Aufwände verursacht. QM-Praktiken kommen in diesen Fällen nur selten zur Anwendung. Allgemein formuliert, können diese QM-Praktiken als der Teil des Qualitätsmanagements verstanden werden, der in den konkreten Handlungen der Mitarbeiter eines Unternehmens sichtbar wird. Gegensätzlich formuliert äußert sich die Nicht-Anwendung von QM-Praktiken in Unternehmen darin, dass Prozesse zur Aufrechterhaltung und Verbesserung von Qualität im QM-System beschrieben sein mögen, aber im Unternehmensalltag nicht praktiziert werden. Am anderen Ende des Reifegradspektrums befinden sich Unternehmen, die die kontinuierliche Verbesserung ihrer Produkt-, Prozess- und Systemqualität verinnerlicht haben und tagtäglich leben. Solche kollektiv verinnerlichten und gelebten Verhaltensweisen konstituieren allgemein den Begriff der Organisationskultur [4] [5]. Sie existiert in ihrer spezifischen Ausprägung überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten. Häufig wird sie in Unternehmensleitbildern als wichtiger Erfolgsfaktor dargestellt. Das Gleiche gilt oftmals für Qualität. Doch wie diese beiden Faktoren, die gemeinsam den Begriff einer Qualitätskultur kumulativ prägen, konkret zusammenhängen, dürfte in den meisten Unternehmen unbekannt sein. Es mangelt an Konkretisierung, was eine solche Qualitätskultur genau ausmacht und wie sie systematisch zu erfassen, zu analysieren und zu gestalten ist.
Integration der Kultur
Aus dieser mangelnden Konkretisierung leitete sich unter anderem der Bedarf ab, die Zusammenhänge zwischen Organisationskultur und Qualitätsmanagement systematisch und explizit beschreibbar zu untersuchen. Das Forschungsprojekt Qualitätskultur nahm sich der Herausforderung, relevante Merkmale einer Qualitätskultur zu identifizieren, an. Bei den mittlerweile über 1400 Teilnehmern einer Studie, die im Rahmen eines von 2012 bis 2014 laufenden Forschungsprojekts durchgeführt wurde, erzeugte die Frage nach der Gestaltung von Qualitätskultur eine sehr hohe Resonanz. Diese zeigt, dass das Thema unternehmensseitig auf großes Interesse stößt und als ein klares Zeichen für hohe Relevanz und hohen Handlungsdruck gewertet werden kann [6].
Aus dieser mangelnden Konkretisierung leitete sich unter anderem der Bedarf ab, die Zusammenhänge zwischen Organisationskultur und Qualitätsmanagement systematisch und explizit beschreibbar zu untersuchen. Das Forschungsprojekt Qualitätskultur nahm sich der Herausforderung, relevante Merkmale einer Qualitätskultur zu identifizieren, an. Bei den mittlerweile über 1400 Teilnehmern einer Studie, die im Rahmen eines von 2012 bis 2014 laufenden Forschungsprojekts durchgeführt wurde, erzeugte die Frage nach der Gestaltung von Qualitätskultur eine sehr hohe Resonanz. Diese zeigt, dass das Thema unternehmensseitig auf großes Interesse stößt und als ein klares Zeichen für hohe Relevanz und hohen Handlungsdruck gewertet werden kann [6].
