12340 Zukunftsfähigkeit und Zukunft in einer völlig aus den Fugen geratenen Welt, das European Framework Excellence (EFE)
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Über laufende Aktualisierung der Zukunftsfähigkeit die Zukunft der Organisation verwirklichen -das ist das Ziel des Excellence Framework Europe. Die Mehrheit der Menschen reagiert auf die Herausforderungen einer derzeit völlig aus den Fugen geratenen Welt mit Selbstschutz: Abschottung, Leben in und Glorifizierung der Vergangenheit. Die Zukunft wird als Bedrohung wahrgenommen und nicht als Chance. Es braucht jetzt die wenigen verbliebenen Menschen mit „open mind”, um mit ausgeprägtem Können in eigenen Kernkompetenzen mit Geduld und Ausdauer die Zukunftsfähigkeit zu erreichen. Die Emotion der Menschen und die Kultur spielen dabei eine überragende Rolle. Nur über die Sogwirkung einer erstrebenswerten Zukunft und deren Vorteile für die Menschen ist das zu erreichen. Zur Überwindung alter Verhaltensmuster in der Führung ist es ratsam, die Kompetenz eines Chief Transformation Officer für diese herausfordernde und langanhaltende Aufgabe zu nutzen. von: |
1 Der Anlass für das Excellence Framework Europe und seine Erarbeitung
Disruptive Veränderungen bieten Chancen
Seit zwei Jahrzehnten orientiert sich der Ludwig-Erhard-Preis (LEP) am Europäischen Excellence-Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM). Der derzeit weltweit vorherrschende Zeitgeist der Besinnung auf die eigenen Interessen und deren Umsetzung mit der Folge mehr oder weniger disruptiver Veränderungen hat auch den Ludwig-Erhard-Preis, vertreten durch die Initiative Ludwig Erhard Preis (ILEP), nicht verschont. Die Aufkündigung der Kooperation zwischen EFQM und ILEP zum Jahresbeginn 2024 durch die EFQM brachte den deutschen Excellence Preis kurzfristig in die ungünstige Lage, über keine anerkannte Struktur zur Bewertung der Leistungen der Bewerber mehr zu verfügen. Nach dem ersten großen Schrecken wuchs glücklicherweise die Erkenntnis, dass disruptive Veränderungen auch Chancen bieten. Nach Rücksprache mit den deutschsprachigen Ausrichtern von Excellence Awards, der Austrian Foundation for Quality Management (AFQM) und der Stiftung ESPRIX Excellence Suisse (ESPRIX) durch die ILEP wurde beschlossen, kurzfristig ein eigenes Bewertungsinstrument durch ein größeres Redaktionsteam aus Expertinnen und Experten zu erarbeiten. Ende September 2024 standen nach intensiver Arbeit, Diskussionen und allfälligen Kompromissen die Struktur und die Inhalte des Excellence Framework Europe (EFE) fest. Frühzeitig wurde beschlossen, dass EFE als Open Source frei zugänglich sein und auf Basis der Erfahrungen aktualisiert werden soll. Am 22. November 2024 wurde EFE im Schindlerhof in Nürnberg offiziell vorgestellt. Nicht nur aufgrund der langjährigen Historie der Exzellenz wurde dort ein passender Rahmen zur Verfügung gestellt. Auch wurde EFE noch im September 2024 im Rahmen einer Evaluation im Schindlerhof getestet. Bei der offiziellen Vorstellung von EFE berichtete auch das Management des Schindlerhofs über die Erfahrungen aus dem Assessment.
Seit zwei Jahrzehnten orientiert sich der Ludwig-Erhard-Preis (LEP) am Europäischen Excellence-Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM). Der derzeit weltweit vorherrschende Zeitgeist der Besinnung auf die eigenen Interessen und deren Umsetzung mit der Folge mehr oder weniger disruptiver Veränderungen hat auch den Ludwig-Erhard-Preis, vertreten durch die Initiative Ludwig Erhard Preis (ILEP), nicht verschont. Die Aufkündigung der Kooperation zwischen EFQM und ILEP zum Jahresbeginn 2024 durch die EFQM brachte den deutschen Excellence Preis kurzfristig in die ungünstige Lage, über keine anerkannte Struktur zur Bewertung der Leistungen der Bewerber mehr zu verfügen. Nach dem ersten großen Schrecken wuchs glücklicherweise die Erkenntnis, dass disruptive Veränderungen auch Chancen bieten. Nach Rücksprache mit den deutschsprachigen Ausrichtern von Excellence Awards, der Austrian Foundation for Quality Management (AFQM) und der Stiftung ESPRIX Excellence Suisse (ESPRIX) durch die ILEP wurde beschlossen, kurzfristig ein eigenes Bewertungsinstrument durch ein größeres Redaktionsteam aus Expertinnen und Experten zu erarbeiten. Ende September 2024 standen nach intensiver Arbeit, Diskussionen und allfälligen Kompromissen die Struktur und die Inhalte des Excellence Framework Europe (EFE) fest. Frühzeitig wurde beschlossen, dass EFE als Open Source frei zugänglich sein und auf Basis der Erfahrungen aktualisiert werden soll. Am 22. November 2024 wurde EFE im Schindlerhof in Nürnberg offiziell vorgestellt. Nicht nur aufgrund der langjährigen Historie der Exzellenz wurde dort ein passender Rahmen zur Verfügung gestellt. Auch wurde EFE noch im September 2024 im Rahmen einer Evaluation im Schindlerhof getestet. Bei der offiziellen Vorstellung von EFE berichtete auch das Management des Schindlerhofs über die Erfahrungen aus dem Assessment.
2 Wesentliche Strukturen und Inhalte des Excellence Framework Europe
Folgend werden wesentliche Inhalte des Excellence Framework Europe dargestellt. Einzelheiten sind samt dem Download der offiziellen Broschüre als pdf-Datei unter Excellence Framework Europe zu finden.
2.1 Die Werte von exzellenten Organisationen in Europa
Bevor auf die Inhalte eingegangen wird, werden die für Europa definierten Grundprinzipien, Werte und Haltungen genannt, zu denen sich die antragstellenden Organisationen bekennen müssen. Dies ist insofern von grundlegender Bedeutung, als ein solches Bekenntnis international nicht vorausgesetzt werden kann. Im Einzelnen sind dies die Elemente:
| • | Offenheit |
| • | Freiheit und Verantwortung |
| • | Gleichstellung |
| • | Menschlichkeit |
| • | Nachhaltigkeit |
Einhaltung wird überprüft
Die Einhaltung dieser Grundelemente wird im Vorfeld der Bewerbung und im Assessment überprüft. Mögliche „Fakes” in den Bekenntnissen werden mit hoher Wahrscheinlichkeit erkannt und führen unmittelbar zum Ausschluss aus dem Verfahren.
Die Einhaltung dieser Grundelemente wird im Vorfeld der Bewerbung und im Assessment überprüft. Mögliche „Fakes” in den Bekenntnissen werden mit hoher Wahrscheinlichkeit erkannt und führen unmittelbar zum Ausschluss aus dem Verfahren.
2.2 Die Inhalte im Überblick, das Hexagon
PDCA ist wichtig
Beim schnellen Überfliegen des Hexagons, wie in Abbildung 1 dargestellt, mag man auf Anhieb keine grundlegend neuen Ansätze erkennen. Auf den zweiten Blick ist jedoch zu erkennen, dass unter F nicht nur Ergebnisse gefragt sind, wie solche zu Wahrnehmungen oder Leistungen, sondern vielmehr das Aufzeigen von Wirkungen. Das spricht nicht gegen die Darstellung von Ergebnissen, aber reine „Datenfriedhöfe” und deren Entwicklungen im Laufe der Zeit sind nicht ausreichend. Vielmehr geht es um die Verknüpfung mit den definierten verschiedenen Ausrichtungen/Zielen und wie diese durch Daten auf ihre Wirkung hin bestätigt werden können. Das nächste Element, das auf den zweiten Blick auffällt, ist F Veränderungen meistern. Diese prominente Darstellung in einem Element F ist der Tatsache geschuldet, dass sich die heutige Welt, wie bereits eingangs angesprochen, in mehr oder weniger disruptiven Veränderungen befindet. Von daher bekommt dem später detaillierter dargestellten PDCA (Plan, Do, Check, Act) eine besondere Bedeutung zu. Das ganz besonders, wenn man wegen der hohen Änderungsdynamik und Schlagzahl besser PDCL (Plan, Do, Check, Learn) nutzt. Das in der Vergangenheit bei Führungskräften so beliebte Format PDF (Plan, Do, Forget) funktioniert heute einfach nicht mehr.
Beim schnellen Überfliegen des Hexagons, wie in Abbildung 1 dargestellt, mag man auf Anhieb keine grundlegend neuen Ansätze erkennen. Auf den zweiten Blick ist jedoch zu erkennen, dass unter F nicht nur Ergebnisse gefragt sind, wie solche zu Wahrnehmungen oder Leistungen, sondern vielmehr das Aufzeigen von Wirkungen. Das spricht nicht gegen die Darstellung von Ergebnissen, aber reine „Datenfriedhöfe” und deren Entwicklungen im Laufe der Zeit sind nicht ausreichend. Vielmehr geht es um die Verknüpfung mit den definierten verschiedenen Ausrichtungen/Zielen und wie diese durch Daten auf ihre Wirkung hin bestätigt werden können. Das nächste Element, das auf den zweiten Blick auffällt, ist F Veränderungen meistern. Diese prominente Darstellung in einem Element F ist der Tatsache geschuldet, dass sich die heutige Welt, wie bereits eingangs angesprochen, in mehr oder weniger disruptiven Veränderungen befindet. Von daher bekommt dem später detaillierter dargestellten PDCA (Plan, Do, Check, Act) eine besondere Bedeutung zu. Das ganz besonders, wenn man wegen der hohen Änderungsdynamik und Schlagzahl besser PDCL (Plan, Do, Check, Learn) nutzt. Das in der Vergangenheit bei Führungskräften so beliebte Format PDF (Plan, Do, Forget) funktioniert heute einfach nicht mehr.
Die sechs Bereiche des Hexagons sind in 20 Teilbereiche untergliedert, die thematisch die eigentliche Arbeitsebene darstellen (s. Abb. 2). Bei der Entwicklung des Frameworks wurde darauf geachtet, nur wenige wesentliche Teilbereiche zu definieren. In der Regel ist man mit drei Teilbereichen ausgekommen. Lediglich unter D Wertschöpfung erbringen und dem korrespondierenden Bereich E Zusammenarbeit gestalten, dem Planungs- und Test-/Experimentierbereich zu D wurden vier Teilbereiche definiert.
2.3 Die fünf Reifegradstufen des Excellence Framework Europe
Die Einstufung der Leistungsfähigkeit von Organisationen orientiert sich an einer ISO-Norm (ISO/IEC 33001:2015) und einem Prozessreifegradansatz (CMMI). Die fünf Reifegradstufen sind:
| • | grundlegende Reife |
| • | aufstrebende Reife |
| • | fortgeschrittene Reife |
| • | optimierte Reife |
| • | herausragende Reife |
Die Reifegradstufen werden auf der Ebene der Teilbereiche angewendet. Weitere Details zum tieferen Verständnis der Reifegradstufen und deren Bewertung gehen über den Rahmen dieses Beitrags hinaus; es wird auf die Darstellung in der Broschüre zum Excellence Framework Europe verwiesen.
2.4 Wesentliche Fähigkeitsaspekte pro Teilbereich zur Bestimmung des Reifegrads
Sammlung guter Praktiken ist Referenz
Das Redaktionsteam hat viel Arbeit investiert, um für jeden Teilbereich einige wesentliche Kompetenzaspekte herauszuarbeiten. Aus unserer Sicht ist es damit gelungen, gute Praktiken im Sinne von Fähigkeiten herausragender Organisationen zusammenzutragen. Das ist nicht trivial und nicht nur akademische Fleißarbeit. Jede Organisation kann für sich entscheiden, inwieweit und ob überhaupt solche Fähigkeiten genutzt und gepflegt werden. Noch wichtiger wird diese Sammlung von guten Praktiken als Referenz, wenn man für die Organisation weitere Wege in die Zukunft und in die Zukunftsfähigkeit definiert hat. Dazu kann es notwendig sein, bestimmte Fähigkeiten zu vertiefen oder sogar neu zu adaptieren, um Zukunftsfähigkeit zu erreichen. Mehr dazu weiter unten.
Das Redaktionsteam hat viel Arbeit investiert, um für jeden Teilbereich einige wesentliche Kompetenzaspekte herauszuarbeiten. Aus unserer Sicht ist es damit gelungen, gute Praktiken im Sinne von Fähigkeiten herausragender Organisationen zusammenzutragen. Das ist nicht trivial und nicht nur akademische Fleißarbeit. Jede Organisation kann für sich entscheiden, inwieweit und ob überhaupt solche Fähigkeiten genutzt und gepflegt werden. Noch wichtiger wird diese Sammlung von guten Praktiken als Referenz, wenn man für die Organisation weitere Wege in die Zukunft und in die Zukunftsfähigkeit definiert hat. Dazu kann es notwendig sein, bestimmte Fähigkeiten zu vertiefen oder sogar neu zu adaptieren, um Zukunftsfähigkeit zu erreichen. Mehr dazu weiter unten.
