Qualität – Kernaufgabe jedes Unternehmens
Die zunehmende Globalisierung erfordert ein internationales Agieren als Unternehmen und äußert sich in internationalen Kooperationen und weltweiter Leistungserbringung. Vor dem Hintergrund scheinbar global verfügbarer und zunehmend austauschbarer Produkte und Leistungen stellt die Qualität für jedes Unternehmen und jede Branche ein wesentliches Instrument zur Differenzierung im Wettbewerb dar. Die Qualität von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen ist maßgeblich für die Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und für den Erfolg eines Unternehmens am Markt verantwortlich. Weltweite Standorte, Lieferwege und die damit verbundenen Prozesse erschweren jedoch die Erhaltung der erforderlichen Wettbewerbsfähigkeit und führen zu schwankender Produkt- und Prozessqualität. Dies zeigt die Notwendigkeit eines erfolgreichen Einsatzes von Qualitätsmanagement auf, da sich Qualität zunehmend nicht mehr nur als Imagefaktor, sondern zu einer Überlebensfrage entwickelt, die bei allen Entscheidungen des Managements angemessen zu berücksichtigen ist. Qualität ist und bleibt eine Kernaufgabe jedes Unternehmens und hat die reaktive Qualitätssicherung längst überholt. Die richtigen Methoden und Strategien steigern Effizienz und Effektivität sämtlicher Prozesse und bestimmen somit die Wettbewerbs- und Innovationskraft der Unternehmen; insbesondere in den frühen Phasen der Produktentwicklung [1].

Fragen zur Wirksamkeit von QM
Doch was stimmt hier mit der präventiven Absicherung durch das Qualitätsmanagement nicht? Diese Frage stellt sich angesichts der steigenden Produktrückrufe in der EU in den letzen Jahren. Ist hierbei besonders kritisch zu betrachten, dass sich die Anzahl der Rückrufe basierend auf den sicherheitskritischen Fehlern in den letzten Jahren mehr als verdoppelt hat und die Fehler bis zum Kunden gelangt sind? Sind eine fehlerfreie Entwicklung und Produktion in Hochlohnländern überhaupt noch möglich? In welchen Unternehmensbereichen werden Fehler in den frühen Phasen verursacht – oder ist das Lieferantennetzwerk unzureichend? Sind die vorhandenen QM-Werkzeuge und -Methoden nicht mehr zeitgemäß? Oder fehlt die Befähigung durch die Organisation? Die aufgeworfenen Fragestellungen deuten unternehmerischen Anforderungen an, welche im Weiteren in Herausforderungen an die Gestaltung eines modernen Qualitätsmanagements münden. Die Herausforderungen stehen im Kontext mit dem Unternehmerischen Qualitätsverständnis, das sich aus dem klassischen Qualitätsverständnis ableitet.

Das Paradoxe beim Thema Qualität ist, dass es gar nicht um Qualität geht, wenn darüber diskutiert und gesprochen wird, sondern vielmehr um die „Nicht-Qualität”, die im Unternehmen erzeugt wird. Unterschieden wird dabei in interne und externe Folgen von Nicht-Qualität. In Abbildung 1 sind jeweils Beispiele interner und externer Folgen von Nicht-Qualität aufgelistet.

Folgen von Nicht-Qualität
Die internen Folgen, die das „Innenverhältnis” von Unternehmen widerspiegeln, sind im Wesentlichen durch das Spannungsfeld Zeit, Kosten und Funktion geprägt. Hier setzen u. a. die Methoden des präventiven Qualitätsmanagements ein. Der Ansatz liegt darin, bspw. den Fehlleistungsaufwand, etwa durch Fehlerprävention und/oder Fehlerbehebung, zu reduzieren, um hierdurch einen Beitrag zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu leisten.

Klassisches Qualitätsverständnis
Im „Außenverhältnis” sehen sich Unternehmen u. a. mit der Herausforderung konfrontiert, die Erwartungen der Kunden zu kennen, zu berücksichtigen und mindestens zu erfüllen, wenn nicht sogar zu übertreffen. Um dieser umfassenden Unternehmensaufgabe gerecht zu werden, wird an dieser Stelle die Grunddefinition der ISO 9000 von Qualität herangezogen: „Qualität ist der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt”. Qualität verkörpert dabei die Übereinstimmung der Beschaffenheit eines Produktes oder einer Dienstleistung mit den Forderungen bzw. Erwartungen des Kunden, die von diesem stets im Vergleich zu konkurrierenden Produkten und Dienstleistungen bewertet wird [2]. Danach ist Qualität der Überdeckungsgrad zwischen artikulierten und impliziten Kundenwünschen auf der einen Seite und dem Merkmalsatz auf der anderen Seite: somit der Überdeckungsgrad von „Soll” und „Ist” (Abbildung 2).

Sollen jedoch durch das Qualitätsmanagement zum einen die bereits erwähnten Herausforderungen angegangen und zum anderen die internen und externen Folgen von Nicht-Qualität nachhaltig abgestellt werden, wird schnell deutlich, dass dieses doch sehr einseitig geprägte Qualitätsverständnis Defizite aufweist. Die unternehmerische Praxis und die zahlreichen Nebenbedingungen bleiben unberücksichtigt! Dies lässt erkennen, dass ein Umdenken im Qualitätsverständnis unabdingbar ist, wenn Unternehmen die Herausforderungen durch ein ganzheitliches Qualitätsmanagement angehen wollen.

Herausforderungen
Ziel des Umdenkprozesses ist ein unternehmerisches Qualitätsverständnis, das den Herausforderungen eines modernen Qualitätsmanagements in besonderer Weise gerecht wird und durch einen Ordnungsrahmen operationalisiert wird. Diese Herausforderungen lassen sich aus den Ergebnissen von Studien und Praxisbeispielen ableiten:

Strategische Zielbestimmung und Ressourcenplanung
Eine Erklärung für die fehlende Effektivität von Qualitätsprogrammen lässt sich durch eine mangelhafte Umsetzung und Operationalisierung von Verbesserungsprojekten erklären. Es stellt sich jedoch die Frage, welche Ursachen zu einer mangelhaften Umsetzung führen. Studien belegen, dass dies auf Unklarheiten in Anforderungen und Zielen, fehlende Ressourcen und Erfahrungsdefizite in Verbesserungsprojekten zurückzuführen ist.

Um diesen Ursachen zu begegnen, bedarf es sowohl einer stärkeren Berücksichtigung des unternehmerischen Risikos als auch der unternehmerischen Fähigkeiten, die bei ihrer Berücksichtigung ein wirtschaftliches Handeln ermöglichen. Es ist nicht mehr allein ausreichend, Ziele zu definieren, die auf der Soll-Situation des Unternehmens basieren, sondern vielmehr die aktuelle Unternehmenssituation und Unternehmensfähigkeiten zu beleuchten. Dies kann beispielsweise durch eine systematische Ressourcenplanung und -optimierung, die bei priorisierten Projekten eine effiziente Planung und letztlich erfolgreiche Ausführung sicherstellt, gewährleistet werden.

Geeignete Zielfokussierung von Managementsystemen
Bei der Bewertung der Prozessqualität stehen in der Regel einzelne Prozessziele (z. B. Verringerung des Ausschusses einzelner Produktionsschritte) oder Ziele von Prozessketten einzelner Phasen eines Produktenstehungsprozesses (z. B. Verkürzung der Durchlaufzeit des Produktionsprozesses) im Vordergrund.

Soll eine verursachungsgerechte Zuordnung von Beiträgen zur Wertschöpfung erfolgen, ist der Betrachtungshorizont zu erweitern: Zum einen müssen sämtliche Phasen eines Produktlebenszyklus in die Betrachtung einbezogen werden – von der Marktforschung über die Entwicklung, Produktion und Distribution bis zu Entsorgung. Zum anderen ist zu beachten, dass innerhalb eines Produktlebenszyklus diese Phasen vielfach durchlaufen werden, beispielweise im Zuge eines Faceliftings oder der Änderung einer Absatzstrategie. Dies führt insbesondere bei sich häufig ändernden Marktanforderungen zu einer hohen Dynamik von Prozesszielen und -abläufen.

Um der hohen Dynamik von Prozesszielen und -abläufen zu begegnen, ist daher die Entwicklung eines prozessorientierten, dynamischen Managementsystems notwendig, das einer Wertschöpfungs- und Lebenszyklusorientierung mit einem vertretbaren Aufwand gerecht wird.