12720 Lean Management
Weit mehr als eine wohlklingende Sparmaßnahme!
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Lean Management als Methode ist im europäischen Raum seit Anfang der Neunzigerjahre ein Begriff. Angefeuert durch die Erfolge des Toyota-Produktionssystems (TPS) führte es zu einem Umdenken in der Produktionsphilosophie und wurde vor allem in der Automobilindustrie zahlreich kopiert und eingeführt, häufig aber nur partiell verstanden. In diesem Beitrag möchten die Autoren die wesentlichen Grundideen schlanker Prozesse herausarbeiten und darstellen, wie ein Unternehmen sich Schritt für Schritt der Idee der schlanken Prozesse annähern kann. Arbeitshilfen: von: |
1 Problembeschreibung
Die Herausforderung ist klar: Nur wenige Schritte im Produktions- oder Entwicklungsprozess erzeugen einen Wert, für den der Kunde bereit wäre zu zahlen. Manche Leute behaupten, Produktion ist ein wenig Fertigung mit viel Logistik darum herum. In der Entwicklung heißt es oft: Wir verbringen 80 % unserer Zeit in Abstimmungsmeetings. Ist der Kunde letztlich bereit, hierfür zu zahlen? Jones [1] schätzt, dass nur während 5 % der Zeit eines durchschnittlichen Produktionsprozesses Wert geschaffen wird. Den Anteil für Entwicklungs- und Managementprozesse schätzt er auf 30 %. Mehr als 70 % der Zeit wären demnach Verschwendung oder – positiv gesehen – eine gigantische Produktivitätsreserve. Was, wenn es gelingt diese durch Verschlankung zu erschließen?
2 Lean Management – Auf die Wertschöpfung kommt es an!
Lösung/-Lösungsweg
Lean Production kam mit der MIT-Studie „Die 2. Revolution in der Automobilindustrie” [1] in das Bewusstsein deutscher Manager. Vor allem in der Automobilindustrie sorgte die Studie für Aufregung und eine erstaunliche Reisetätigkeit in Richtung Japan. Nach der Rückkehr wurde begonnen das Gesehene zu kopieren, ohne aber die Ideen und Hintergründe zu verstehen.
Lean Production kam mit der MIT-Studie „Die 2. Revolution in der Automobilindustrie” [1] in das Bewusstsein deutscher Manager. Vor allem in der Automobilindustrie sorgte die Studie für Aufregung und eine erstaunliche Reisetätigkeit in Richtung Japan. Nach der Rückkehr wurde begonnen das Gesehene zu kopieren, ohne aber die Ideen und Hintergründe zu verstehen.
Das Ergebnis war eine Vielzahl von Produktionssystemen. Auf dem Papier den Ansätzen von Toyota ähnlich, kamen viele Versuche nicht bei den Mitarbeitern an und entfalteten nicht die erwartete Wirkung. Erinnert sei etwa an die „Just in time (JIT)-Belieferung.” In westlichen Produktionssystemen wurde JIT als Methode zur Senkung der Kapitalkosten durch Reduzierung der Lagerbestände beim OEM und Verlagerung des Lagers „auf die Straße” in den LKW verstanden. Im „Original” des Toyota-Produktionssystems kommt der Senkung der Lagerbestände eine viel weiter reichende Bedeutung zu.
