14030 Wie Sie auf ISO 9001:2015 umstellen – Beispiel Logistikunternehmen
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Mit der Umstellung der ISO 9001 auf die Version 2015 sind neue und veränderte Anforderungen aus der Norm im Unternehmen umzusetzen. Die Übergangsfrist für eine Umstellung läuft im September 2018 aus. Die in diesem Beitrag beschriebene Rezertifizierung eines Unternehmens aus dem Logistikbereich konnte im September 2016 erfolgreich durchgeführt werden.
Sie erfahren an diesem Beispiel, welche Neuerungen und Herausforderungen die Norm mit sich bringt. Begriffe wie Delta-Workshops, interessierte Kreise, Prozesse kennzahlenbasiert steuern, Risiken und Chancen, Verantwortung der obersten Leitung und dokumentierte Informationen werden mit Leben gefüllt und schließlich konkret und nachvollziehbar beschrieben. So kann die Umstellung erfolgreich gelingen. Arbeitshilfen: von: |
1 Kurzvorstellung des Beispielunternehmens
Die ISO 9001 ist eine universelle Norm, die in verschiedenen Unternehmen unterschiedlich interpretiert und daher auch unterschiedlich umgesetzt werden kann. In weiten Teilen schreibt sie nicht genau vor, wie einzelne Normvorgaben umgesetzt werden müssen. Unternehmen, die nach ISO 9001 zertifiziert werden, genießen einen gewissen Freiraum, in dem sie sich bei der Erfüllung der Normen bewegen können.
Beispiel
Beispielsweise fordert das Normkapitel 8.4 die Bewertung von Lieferanten. Nach welchen Kriterien diese Bewertung jedoch zu erfolgen hat, ist nicht spezifiziert. Die Entscheidung darüber obliegt dem Unternehmen, denn die Relevanz einzelner Kriterien bewerten Unternehmen unterschiedlich. Die Pünktlichkeit einer Anlieferung ist im Automotive-Bereich, wenn just in time in der Produktion angeliefert werden muss, sicherlich von höherer Bedeutung, als beim Reinigungsunternehmen, das Papierhandtücher mit ausreichendem Sicherheitsbestand einkauft. Eine kurze Vorstellung des Unternehmens ist daher notwendig, um die später folgenden, beispielhaften Darstellungen einordnen zu können. Nicht jedes Unternehmen wird das beschriebene System 1 zu 1 auf sein bestehendes Managementsystem übertragen können, sondern muss das System gegebenenfalls auf die eigenen Bedürfnisse anpassen.
Beispielsweise fordert das Normkapitel 8.4 die Bewertung von Lieferanten. Nach welchen Kriterien diese Bewertung jedoch zu erfolgen hat, ist nicht spezifiziert. Die Entscheidung darüber obliegt dem Unternehmen, denn die Relevanz einzelner Kriterien bewerten Unternehmen unterschiedlich. Die Pünktlichkeit einer Anlieferung ist im Automotive-Bereich, wenn just in time in der Produktion angeliefert werden muss, sicherlich von höherer Bedeutung, als beim Reinigungsunternehmen, das Papierhandtücher mit ausreichendem Sicherheitsbestand einkauft. Eine kurze Vorstellung des Unternehmens ist daher notwendig, um die später folgenden, beispielhaften Darstellungen einordnen zu können. Nicht jedes Unternehmen wird das beschriebene System 1 zu 1 auf sein bestehendes Managementsystem übertragen können, sondern muss das System gegebenenfalls auf die eigenen Bedürfnisse anpassen.
Zahlen, Daten und Fakten
Bei dem in der Folge beschriebenen Beispielunternehmen handelt es sich um ein mittelständisches Logistikunternehmen aus dem westlichen Münsterland nahe der deutsch-holländischen Grenze. Das Unternehmen besteht seit nunmehr 65 Jahren und ist sowohl in der Spedition als auch in der Kontraktlogistik zu Hause. Es unterhält verschiedene Niederlassungen in näherer Umgebung zum Stammsitz, aber auch kleinere Standorte sowohl im Süden Deutschlands als auch im europäischen Ausland. An allen Niederlassungen bewirtschaftet das Unternehmen insgesamt mehr als 120.000 m2 Lagerfläche mit über 800 Mitarbeitern.
Bei dem in der Folge beschriebenen Beispielunternehmen handelt es sich um ein mittelständisches Logistikunternehmen aus dem westlichen Münsterland nahe der deutsch-holländischen Grenze. Das Unternehmen besteht seit nunmehr 65 Jahren und ist sowohl in der Spedition als auch in der Kontraktlogistik zu Hause. Es unterhält verschiedene Niederlassungen in näherer Umgebung zum Stammsitz, aber auch kleinere Standorte sowohl im Süden Deutschlands als auch im europäischen Ausland. An allen Niederlassungen bewirtschaftet das Unternehmen insgesamt mehr als 120.000 m2 Lagerfläche mit über 800 Mitarbeitern.
Der Geltungsbereich des Managementsystems erstreckt sich nicht über das gesamte Unternehmen. Zertifiziert sind nur die Standorte für Kontraktlogistik, die ausschließlich im Westen der Bundesrepublik angesiedelt sind. Der eingeschränkte Geltungsbereich ergibt sich insbesondere aus den unterschiedlichen Tätigkeiten, da die übrigen Standorte ausschließlich Transport- und keine Lagerdienstleistungen anbieten.
Die Organisation
Das Qualitätsmanagement ist im Unternehmen mit Einschränkungen dezentral organisiert (s. Abbildung 1). Das bedeutet, dass jede Niederlassung einen Qualitätsbeauftragten beschäftigt, der vor Ort zusammen mit der Niederlassungsleitung für die Umsetzung des Managementsystems verantwortlich ist. Der Qualitätsbeauftragte ist für Themen des Qualitätsmanagements erster Ansprechpartner der Mitarbeiter und fungiert in der Niederlassung als Multiplikator des immer noch existierenden, zentralen Qualitätsmanagementbeauftragten.
Das Qualitätsmanagement ist im Unternehmen mit Einschränkungen dezentral organisiert (s. Abbildung 1). Das bedeutet, dass jede Niederlassung einen Qualitätsbeauftragten beschäftigt, der vor Ort zusammen mit der Niederlassungsleitung für die Umsetzung des Managementsystems verantwortlich ist. Der Qualitätsbeauftragte ist für Themen des Qualitätsmanagements erster Ansprechpartner der Mitarbeiter und fungiert in der Niederlassung als Multiplikator des immer noch existierenden, zentralen Qualitätsmanagementbeauftragten.
Zentraler QMB lenkt
Der Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB) lenkt das Managementsystem, indem er Vorgaben macht, die dezentral umzusetzen sind. Er stellt den Niederlassungen damit das Werkzeug, mit dem sie das System aufrechterhalten und weiterentwickeln. Die Lenkung des Systems erfolgt insbesondere durch die Pflege des Managementhandbuchs und die Vorgabe von Verfahrensanweisungen. So wird beispielsweise festgelegt, wie Unternehmensrisiken zu bewerten sind. Die Bewertung als solche obliegt jedoch den unterschiedlichen Niederlassungen.
Der Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB) lenkt das Managementsystem, indem er Vorgaben macht, die dezentral umzusetzen sind. Er stellt den Niederlassungen damit das Werkzeug, mit dem sie das System aufrechterhalten und weiterentwickeln. Die Lenkung des Systems erfolgt insbesondere durch die Pflege des Managementhandbuchs und die Vorgabe von Verfahrensanweisungen. So wird beispielsweise festgelegt, wie Unternehmensrisiken zu bewerten sind. Die Bewertung als solche obliegt jedoch den unterschiedlichen Niederlassungen.
Qualitätszirkel maßgeblich für Normumstellung
Die Kommunikation zwischen dem Qualitätsmanagementbeauftragten und den Qualitätsbeauftragten erfolgt außerhalb des Tagesgeschäfts in quartalsmäßigen Qualitätszirkeln. Der Qualitätszirkel ist ein Regeltermin, an dem der Qualitätsmanagementbeauftragte und die Qualitätsbeauftragten, aber themenabhängig auch die Niederlassungsleitungen, die Geschäftsführung oder andere Mitarbeiter teilnehmen. In den Terminen werden neue Themenstellungen erarbeitet, umgesetzt und nachverfolgt. Sie sind das wichtigste Instrument des Qualitätsmanagementbeauftragten und rückblickend maßgeblich für die erfolgreiche Umstellung der Norm im Unternehmen.
Die Kommunikation zwischen dem Qualitätsmanagementbeauftragten und den Qualitätsbeauftragten erfolgt außerhalb des Tagesgeschäfts in quartalsmäßigen Qualitätszirkeln. Der Qualitätszirkel ist ein Regeltermin, an dem der Qualitätsmanagementbeauftragte und die Qualitätsbeauftragten, aber themenabhängig auch die Niederlassungsleitungen, die Geschäftsführung oder andere Mitarbeiter teilnehmen. In den Terminen werden neue Themenstellungen erarbeitet, umgesetzt und nachverfolgt. Sie sind das wichtigste Instrument des Qualitätsmanagementbeauftragten und rückblickend maßgeblich für die erfolgreiche Umstellung der Norm im Unternehmen.
2 Die Umstellung im Überblick
Anlass Rezertifizierung
Für die Umstellung von der 2008er- auf die 2015er-Norm lässt sich ein Großteil der zertifizierten Unternehmen Zeit bis 2017. In 2016 wurden nur verhältnismäßig wenige Unternehmen nach der neuen Norm zertifiziert. Im Beispielunternehmen wurde die Entscheidung, bereits in 2016 umzustellen, aufgrund des anstehenden Rezertifizierungsaudits getroffen. Die Rezertifizierung sollte direkt mit dem Abgleich zur neuen Norm einhergehen. Daher begannen die Vorbereitungen direkt nach Veröffentlichung der neuen Norm im September 2015; genau ein Jahr vor dem geplanten externen Audit in 2016.
Für die Umstellung von der 2008er- auf die 2015er-Norm lässt sich ein Großteil der zertifizierten Unternehmen Zeit bis 2017. In 2016 wurden nur verhältnismäßig wenige Unternehmen nach der neuen Norm zertifiziert. Im Beispielunternehmen wurde die Entscheidung, bereits in 2016 umzustellen, aufgrund des anstehenden Rezertifizierungsaudits getroffen. Die Rezertifizierung sollte direkt mit dem Abgleich zur neuen Norm einhergehen. Daher begannen die Vorbereitungen direkt nach Veröffentlichung der neuen Norm im September 2015; genau ein Jahr vor dem geplanten externen Audit in 2016.
2.1 Zeitstrahl der Umstellung
Vorbereitung
Nach dem Überwachungsaudit im Juli 2015 auf der Basis der ISO 9001:2008 wurde nur kurze Zeit später die neue Norm veröffentlicht. Damit begann die Vorbereitung auf die Umstellung (s. Abbildung 2). Die erste Aufgabe lag dabei in der Identifizierung des Handlungsbedarfs, also in der Ausarbeitung des Deltas zwischen dem bestehenden Managementsystem und den Forderungen aus der neuen ISO-Norm. Dazu wurde ein externer Dienstleister mit der Durchführung von zwei Workshops beauftragt. Diese werden in Abschnitt 2.2 noch ausführlicher beschrieben. Ziel der Workshops war die genaue Darstellung des Deltas zur Erarbeitung eines detaillierten, vollständigen Maßnahmenplans.
Nach dem Überwachungsaudit im Juli 2015 auf der Basis der ISO 9001:2008 wurde nur kurze Zeit später die neue Norm veröffentlicht. Damit begann die Vorbereitung auf die Umstellung (s. Abbildung 2). Die erste Aufgabe lag dabei in der Identifizierung des Handlungsbedarfs, also in der Ausarbeitung des Deltas zwischen dem bestehenden Managementsystem und den Forderungen aus der neuen ISO-Norm. Dazu wurde ein externer Dienstleister mit der Durchführung von zwei Workshops beauftragt. Diese werden in Abschnitt 2.2 noch ausführlicher beschrieben. Ziel der Workshops war die genaue Darstellung des Deltas zur Erarbeitung eines detaillierten, vollständigen Maßnahmenplans.