04252 Leitfaden QM-Dokumentation für Ingenieurbüros
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Der vorliegende Leitfaden bietet aktuelle Anregungen und Hinweise, wie Sie die Anforderungen der ISO 9001 in einem bürospezifischen Qualitätsmanagement-Handbuch (QMH) umsetzen können. Ein QMH spiegelt jeweils die spezifischen Arbeitsabläufe, in der Norm Prozesse genannt, der Organisation wider, in diesem Fall die eines Ingenieurbüros.
Aufbau, Dokumentation und Einhaltung der gemeinsam vereinbarten Abläufe und Regularien des QM-Systems durch alle Mitarbeiter in der täglichen Büropraxis sind ein Prozess, der dabei helfen soll, die unternehmerischen Ziele des Ingenieurbüros zu erreichen. Der Nutzen für das Ingenieurbüro steht daher im Vordergrund sämtlicher QM-Aktivitäten. Grundsätzlich sollte der Einführung eines QM-Systems die strategische Entscheidung der Geschäftsleitung zugrunde liegen.
Dieser Leitfaden betrachtet die Regularien der ISO 9001 in unterschiedlicher Ausführlichkeit und Detaillierung. Er stellt keine umfassende Interpretation der Norm dar.
Es erfolgt in diesem Leitfaden keine Auflistung der Prozesse, die zwingend nach Normforderung umgesetzt werden müssen. Im Vordergrund stehen die internen Prozesse des Ingenieurbüros. Eine spätere Zertifizierung nach ISO 9001 wird als sekundäre Anforderung betrachtet. Wird das QMH konsequent eingeführt und eine gute Organisation zur Etablierung des QM-Systems umgesetzt, kann eine Zertifizierung ohne weitreichende Vorbereitung erfolgen. Arbeitshilfen: von: |
Motivation
Wichtigstes Anliegen ist es, den interessierten Planungsbüros die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems (QMS) auf der Grundlage der ISO 9001 [1] zu erleichtern. Ein wesentlicher Baustein der Einführung eines solchen QMS und der praktischen Anwendung ist die Dokumentation des QMS im Qualitätsmanagement-Handbuch (QMH). Auch wenn dies in der Norm nicht mehr explizit gefordert ist, ist die Anforderung in einem Ingenieurbüro doch verbindlich.
Wichtigstes Anliegen ist es, den interessierten Planungsbüros die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems (QMS) auf der Grundlage der ISO 9001 [1] zu erleichtern. Ein wesentlicher Baustein der Einführung eines solchen QMS und der praktischen Anwendung ist die Dokumentation des QMS im Qualitätsmanagement-Handbuch (QMH). Auch wenn dies in der Norm nicht mehr explizit gefordert ist, ist die Anforderung in einem Ingenieurbüro doch verbindlich.
Zur praxisgerechten Umsetzung der Anforderung stehen hier das „WAS” und das „WIE” im Vordergrund. Der Leitfaden ist eine individuell skalierbare Blaupause für ein QMH. Insbesondere die unterschiedliche Größe und Ausrichtung von Ingenieurbüros erfordert eine sehr spezifische Prozessdarstellung. Den an der Entstehung des Leitfadens Beteiligten ist klar, dass eine visualisierte und internetbasierte Darstellung den aktuellen Anforderungen am besten entspricht.
Entstehung
Grundlage der Erarbeitung des Leitfadens war die Auswertung von vorliegenden QM-Handbüchern. Die Auswertung zeigte deutlich, dass eine kontinuierliche Optimierung möglich ist. Der Leitfaden ist projektbezogen strukturiert, um so dem Verwender praktische Handreichungen geben zu können. Ziel des Leitfadens ist es, den praktischen Nutzen des Qualitätsmanagementsystems für Mitarbeiter und Unternehmen deutlich zu machen. Vielfach wurde das Qualitätsmanagementsystem als Belastung angesehen und nicht als Mittel, Prozesse zu vereinfachen und zu verbessern. Mit dem neuen Leitfaden werden die internen und externen Anforderungen umfänglich durch die Zuordnung von Führungs-, Wertschöpfungs- und Unterstützungsprozessen umgesetzt (vgl. Abbildung 1).
Grundlage der Erarbeitung des Leitfadens war die Auswertung von vorliegenden QM-Handbüchern. Die Auswertung zeigte deutlich, dass eine kontinuierliche Optimierung möglich ist. Der Leitfaden ist projektbezogen strukturiert, um so dem Verwender praktische Handreichungen geben zu können. Ziel des Leitfadens ist es, den praktischen Nutzen des Qualitätsmanagementsystems für Mitarbeiter und Unternehmen deutlich zu machen. Vielfach wurde das Qualitätsmanagementsystem als Belastung angesehen und nicht als Mittel, Prozesse zu vereinfachen und zu verbessern. Mit dem neuen Leitfaden werden die internen und externen Anforderungen umfänglich durch die Zuordnung von Führungs-, Wertschöpfungs- und Unterstützungsprozessen umgesetzt (vgl. Abbildung 1).
QM präventiv und integriert
Der Leitfaden führt dazu, das Qualitätsmanagement nicht als isolierten Prozess zu betrachten. Ein modernes QM-System ist in den Wertschöpfungsprozess integriert. Somit wird der Schwerpunkt in den Bereichen der präventiven Qualitätssteuerung wie beispielsweise Chancen und Risiken gesetzt und nicht mehr so stark in den klassischen Bereichen wie Prüfung, Auditierung oder Messung. Auch für Ingenieurbüros spielen die Themen Arbeitssicherheit, Umweltschutz und Nachhaltigkeit inzwischen eine wesentliche Rolle. Entsprechende Anforderungen werden insbesondere durch Auftraggeber und aus der Human-Resources-Abteilung explizit gestellt.
Der Leitfaden führt dazu, das Qualitätsmanagement nicht als isolierten Prozess zu betrachten. Ein modernes QM-System ist in den Wertschöpfungsprozess integriert. Somit wird der Schwerpunkt in den Bereichen der präventiven Qualitätssteuerung wie beispielsweise Chancen und Risiken gesetzt und nicht mehr so stark in den klassischen Bereichen wie Prüfung, Auditierung oder Messung. Auch für Ingenieurbüros spielen die Themen Arbeitssicherheit, Umweltschutz und Nachhaltigkeit inzwischen eine wesentliche Rolle. Entsprechende Anforderungen werden insbesondere durch Auftraggeber und aus der Human-Resources-Abteilung explizit gestellt.
Die Dienstleistungserbringung im Ingenieurbüro ist geprägt von der Kundenerwartung und den Kundenbedürfnissen. Somit steht das Ingenieurbüro vor der Herausforderung, seine Planungs-, Steuerungs- oder Überwachungsdienstleistung unter den Anforderungen der Einmaligkeit durchzuführen. Dies birgt den Nachteil der schwierigen Messbarkeit von Prozessen und Wirtschaftlichkeit, aber auch den Vorteil, Unikate zu erstellen, die keinen Wiederholungsfaktor besitzen.
Verband Beratender Ingenieure
Dieser neue Leitfaden wird im Arbeitskreis Qualitätsmanagement beim Verband Beratender Ingenieure (VBI) diskutiert. Durch die eingebrachten Kenntnisse der Teilnehmer (QM-Beauftragte) wird sichergestellt, dass der Leitfaden der Praxis von Zertifizierungsverfahren entspricht. Mehr noch: Insbesondere durch die Erfahrung werden Informationen gegeben, die eine Prozessoptimierung ermöglichen und so weit über das Niveau der reinen Erfüllung von Normanforderungen hinausführen. Die nachfolgende Gliederung ist in groben Zügen an die der ISO 9001 angelehnt.
Dieser neue Leitfaden wird im Arbeitskreis Qualitätsmanagement beim Verband Beratender Ingenieure (VBI) diskutiert. Durch die eingebrachten Kenntnisse der Teilnehmer (QM-Beauftragte) wird sichergestellt, dass der Leitfaden der Praxis von Zertifizierungsverfahren entspricht. Mehr noch: Insbesondere durch die Erfahrung werden Informationen gegeben, die eine Prozessoptimierung ermöglichen und so weit über das Niveau der reinen Erfüllung von Normanforderungen hinausführen. Die nachfolgende Gliederung ist in groben Zügen an die der ISO 9001 angelehnt.
1 Anwendungsbereich
Ausgangslage
Die ISO 9001 verfolgt einen prozessorientierten Ansatz. Die in der Norm dazu abgebildete Grafik (vgl. Abbildung 2) veranschaulicht in klaren Zuordnungen den Qualitätsprozess. Sämtliche QM-Forderungen der ISO 9001 sind darin mit ihren gegenseitigen Beeinflussungen und Wirkungen abgebildet. Im Mittelpunkt dieses Modells eines prozessorientierten QMS steht der Kunde: Dessen Anforderungen sind der Ausgangspunkt, die Kundenzufriedenheit ist das Endprodukt, die vom Ingenieurbüro erbrachte Planungs- oder Beratungsdienstleistung ist der verbindende Prozess, der so zu organisieren und durchzuführen ist, dass dabei die bestmögliche Kundenzufriedenheit erreicht werden kann.
Die ISO 9001 verfolgt einen prozessorientierten Ansatz. Die in der Norm dazu abgebildete Grafik (vgl. Abbildung 2) veranschaulicht in klaren Zuordnungen den Qualitätsprozess. Sämtliche QM-Forderungen der ISO 9001 sind darin mit ihren gegenseitigen Beeinflussungen und Wirkungen abgebildet. Im Mittelpunkt dieses Modells eines prozessorientierten QMS steht der Kunde: Dessen Anforderungen sind der Ausgangspunkt, die Kundenzufriedenheit ist das Endprodukt, die vom Ingenieurbüro erbrachte Planungs- oder Beratungsdienstleistung ist der verbindende Prozess, der so zu organisieren und durchzuführen ist, dass dabei die bestmögliche Kundenzufriedenheit erreicht werden kann.
Im Weiteren werden weitere Anforderungen der Norm beschrieben.
1.1 Prozessorientierter Ansatz
Die Abbildung 2 veranschaulicht in klaren Zuordnungen den Qualitätsprozess. Sämtliche QM-Forderungen der ISO 9001 sind hier abgebildet. Im Mittelpunkt steht der Kunde: Die Anforderung bezieht sich auf das Endprodukt, die Dienstleistung bildet dabei nur das Zwischenprodukt.
1.2 Einheitliche Normenstruktur
Die Norm folgt der „High Level Structure" aus den ISO-Direktiven, um die Kompatibilität und Angleichung an andere Managementsystemnormen zu erleichtern. So folgt beispielsweise auch die ISO 45001 (Managementsystem für Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit (SGA-MS)) der gleichen High Level Structure.
Bei einem integrierten Managementsystem (IMS) werden z. B. die drei verbreitetsten Systeme zu einem verbunden: Arbeitsschutzmanagement nach SCC oder ISO 45001 (alt OHSAS 18001); Umweltmanagement nach der ISO 14001; Qualitätsmanagement nach der ISO 9001.
Tipp
Die Zertifizierungsgesellschaften bieten Kombizertifizierungen der verschiedenen Managementsysteme z. B. ISO 9001 inkl. ISO 45001 an. Der Vorteil einer gemeinsamen High Level Structure durch Bildung von Synergien ist zwar beim Zertifizierungsaufwand, jedoch nicht in jedem Fall bei den Umsetztungsaufwänden für die einzelnen Managementsysteme zu erkennen.
Die Zertifizierungsgesellschaften bieten Kombizertifizierungen der verschiedenen Managementsysteme z. B. ISO 9001 inkl. ISO 45001 an. Der Vorteil einer gemeinsamen High Level Structure durch Bildung von Synergien ist zwar beim Zertifizierungsaufwand, jedoch nicht in jedem Fall bei den Umsetztungsaufwänden für die einzelnen Managementsysteme zu erkennen.