08322 Service Excellence – am Beispiel von Finanzdienstleistungen
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Dieser Beitrag zeigt die Relevanz des Themas Service Excellence auf, um sich durch begeisternden Service von anderen Finanzdienstleistern zu differenzieren – und zwar nicht einmalig, sondern nachhaltig. Um dies im Unternehmen zu verankern, wird die neue Spezifikation der DIN SPEC 77224 [1] anhand ihrer sieben Hauptthemen und Kriterien vorgestellt. Es wird beschrieben, wie Service Excellence auf ein (bestehendes) Managementsystem aufbaut und für Finanzdienstleister eingesetzt werden kann. Es wird deutlich, auf was es beim exzellenten Service ankommt und wie Sie damit Wettbewerbsvorteile schaffen können. Neben konkreten Ideen für exzellenten Service wird die Möglichkeit einer Selbst- und Fremdbewertung aufgezeigt, um Service Excellence im Unternehmen lebendig zu halten. Arbeitshilfen: von: |
Problembeschreibung
Servicewüste Deutschland!? Und was macht Serviceoasen aus? Selbst wenn guter Service fast selbstverständlich ist, kommt es doch neben den geeigneten Prozessen auf die individuellen Kundenbeziehungen und die Kommunikation an. Der Service ist ein wichtiger Hebel im Wettbewerb in der Finanzdienstleistungsbranche. Hier sind die Produkte sehr homogen und mit exzellentem Service können Kunden begeistert werden. Die Mehrzahl von Services ist nicht für alle Kundengruppen gleichermaßen relevant. Daher müssen sie in Bezug auf Nutzen und Wert für den Kunden und für das Unternehmen bewertet werden. Eine Herausforderung ist auch, die Messbarkeit von Nutzen (z. B. nach Begeisterungsfaktoren) und somit indirekt den finanziellen Nutzen von exzellentem Service darzustellen. Das wird immer dann erforderlich sein, wenn Sie Argumente dafür brauchen, immer wieder aufs Neue in den Service zu investieren. Exzellenter Service ist in den vielen tagtäglichen Kundenkontakten erlebbar, jedoch weniger durch eine kurzfristig wirkende marketinggesteuerte Serviceoffensive. Service Excellence ist komplex und einfach zugleich und bedarf neben einer entsprechenden Kultur auch einer organisatorischen Verankerung zur Steuerung im Unternehmen.
Servicewüste Deutschland!? Und was macht Serviceoasen aus? Selbst wenn guter Service fast selbstverständlich ist, kommt es doch neben den geeigneten Prozessen auf die individuellen Kundenbeziehungen und die Kommunikation an. Der Service ist ein wichtiger Hebel im Wettbewerb in der Finanzdienstleistungsbranche. Hier sind die Produkte sehr homogen und mit exzellentem Service können Kunden begeistert werden. Die Mehrzahl von Services ist nicht für alle Kundengruppen gleichermaßen relevant. Daher müssen sie in Bezug auf Nutzen und Wert für den Kunden und für das Unternehmen bewertet werden. Eine Herausforderung ist auch, die Messbarkeit von Nutzen (z. B. nach Begeisterungsfaktoren) und somit indirekt den finanziellen Nutzen von exzellentem Service darzustellen. Das wird immer dann erforderlich sein, wenn Sie Argumente dafür brauchen, immer wieder aufs Neue in den Service zu investieren. Exzellenter Service ist in den vielen tagtäglichen Kundenkontakten erlebbar, jedoch weniger durch eine kurzfristig wirkende marketinggesteuerte Serviceoffensive. Service Excellence ist komplex und einfach zugleich und bedarf neben einer entsprechenden Kultur auch einer organisatorischen Verankerung zur Steuerung im Unternehmen.
1.1 Definition
Service Excellence umfasst die systematischen Fähigkeiten, die Finanzdienstleistungen auf einem überdurchschnittlichen Qualitätsniveau umzusetzen. Dies soll zur Begeisterung bei den Kunden und/oder weiteren Beteiligten (z. B. Mitarbeiter, Öffentlichkeit) führen – so dass möglichst viele zu „Fans” werden.
Externe und interne Kunden im Blick
Nicht nur im direkten Kundenkontakt ist Service relevant. Auch Abwicklungsprozesse (z. B. im Backoffice nach einer Kontoeröffnung) erfordern interne Services und Service Level, um Kundenansprüchen gerecht zu werden. So kann der Kundenberater noch so freundlich und schnell eine neue Kreditkarte bestellt haben – wenn die Karte vor dem Urlaub nicht rechtzeitig ankommt, ist der Service als „Ganzes” nichterfüllt. Im Gegenteil folgt ggf. noch eine Beschwerde. Zugleich reicht es heute nicht aus, die Anforderungen nur zu erfüllen, sondern den Kunden mit Service zu begeistern – idealerweise mit leidenschaftlichen und „kundendenkenden” Mitarbeitern.
Nicht nur im direkten Kundenkontakt ist Service relevant. Auch Abwicklungsprozesse (z. B. im Backoffice nach einer Kontoeröffnung) erfordern interne Services und Service Level, um Kundenansprüchen gerecht zu werden. So kann der Kundenberater noch so freundlich und schnell eine neue Kreditkarte bestellt haben – wenn die Karte vor dem Urlaub nicht rechtzeitig ankommt, ist der Service als „Ganzes” nichterfüllt. Im Gegenteil folgt ggf. noch eine Beschwerde. Zugleich reicht es heute nicht aus, die Anforderungen nur zu erfüllen, sondern den Kunden mit Service zu begeistern – idealerweise mit leidenschaftlichen und „kundendenkenden” Mitarbeitern.
1.2 DIN SPEC 77224 – exzellenten Service verankern
Überdurchschnittliche Leistungen, die begeistern
Service Excellence steht für Leistungen mit überdurchschnittlichem Qualitätsniveau, die begeistern. Servicequalität ist komplex und schwer differenzierbar, jedoch hochgradig relevant. Dazu ist in 2011 erstmals eine Spezifikation (PAS) erschienen: die DIN SPEC 77224:2011. Darin sind Anforderungen in einem Leitfaden zusammengefasst und es ist beschrieben, was als relevant gilt (z. B. das Kano-Modell). Es gilt jedoch nicht als Managementsystem und ist im akkreditierten Bereich nicht zertifizierbar. Einen derartigen Standard gab es bislang noch nicht. Er gilt branchenübergreifend und wurde von Praktikern aus 20 Unternehmen der deutschen Wirtschaft entwickelt, z. B. Commerzbank, Ritz Carlton, Stiftung Warentest, Telekom. Der Anwendungsbereich fokussiert sich auf die Erbringung exzellenter Dienstleistungen, die entsprechend über das übliche Leistungs- und Qualitätsniveau hinausgehen.
Service Excellence steht für Leistungen mit überdurchschnittlichem Qualitätsniveau, die begeistern. Servicequalität ist komplex und schwer differenzierbar, jedoch hochgradig relevant. Dazu ist in 2011 erstmals eine Spezifikation (PAS) erschienen: die DIN SPEC 77224:2011. Darin sind Anforderungen in einem Leitfaden zusammengefasst und es ist beschrieben, was als relevant gilt (z. B. das Kano-Modell). Es gilt jedoch nicht als Managementsystem und ist im akkreditierten Bereich nicht zertifizierbar. Einen derartigen Standard gab es bislang noch nicht. Er gilt branchenübergreifend und wurde von Praktikern aus 20 Unternehmen der deutschen Wirtschaft entwickelt, z. B. Commerzbank, Ritz Carlton, Stiftung Warentest, Telekom. Der Anwendungsbereich fokussiert sich auf die Erbringung exzellenter Dienstleistungen, die entsprechend über das übliche Leistungs- und Qualitätsniveau hinausgehen.
Ziel: Marktführer in Service-Qualität
Das Ziel ist es, der Marktführer in Bezug auf die Servicequalität zu sein, um durch einen höheren Kundennutzen höhere Preise, bessere Margen und/oder weitere Vorteile für das Unternehmen zu erzielen.
Das Ziel ist es, der Marktführer in Bezug auf die Servicequalität zu sein, um durch einen höheren Kundennutzen höhere Preise, bessere Margen und/oder weitere Vorteile für das Unternehmen zu erzielen.
Unterschied zur Kundenzufriedenheit
Herausragender Service spiegelt sich nicht nur in Zufriedenheit wider, sondern indem Kunden im Alltag immer wieder begeistert werden. Der Unterschied zur Kundenzufriedenheit wird in Abbildung 1 deutlich.
Herausragender Service spiegelt sich nicht nur in Zufriedenheit wider, sondern indem Kunden im Alltag immer wieder begeistert werden. Der Unterschied zur Kundenzufriedenheit wird in Abbildung 1 deutlich.
2 Service-Excellence-Modell nach DIN SPEC 77224
Sieben Themenfelder
Mit sieben Themenfeldern konzentriert sich das Service-Excellence-Modell darauf, systematisch Servicefunktionen zu etablieren. Diese legen die Grundlagen, um individuellen Service aus Kundensicht zu schaffen. Hier wird beschrieben, was relevant ist. Jedes Unternehmen muss jedoch individuell auf die Anforderungen und Wünsche seiner Kunden eingehen und diese erfüllen. Es ist der Rahmen, in dem insbesondere Mitarbeiter befähigt und motiviert werden, exzellenten Service in allen relevanten Kundenbeziehungen zu liefern – sowohl extern beim Endkunden als auch intern zwischen den Schnittstellen, wie z. B. Filialen und Abteilungen. Wie bei allen Excellence-Modellen funktioniert dies nur, wenn dies von allen Mitarbeitern – unabhängig von der Hierarchiestufe – gelebt wird. Bei Finanzdienstleistern liegt der Fokus auf dem Bereich Service, auf Beratern und Vermittlern.
Mit sieben Themenfeldern konzentriert sich das Service-Excellence-Modell darauf, systematisch Servicefunktionen zu etablieren. Diese legen die Grundlagen, um individuellen Service aus Kundensicht zu schaffen. Hier wird beschrieben, was relevant ist. Jedes Unternehmen muss jedoch individuell auf die Anforderungen und Wünsche seiner Kunden eingehen und diese erfüllen. Es ist der Rahmen, in dem insbesondere Mitarbeiter befähigt und motiviert werden, exzellenten Service in allen relevanten Kundenbeziehungen zu liefern – sowohl extern beim Endkunden als auch intern zwischen den Schnittstellen, wie z. B. Filialen und Abteilungen. Wie bei allen Excellence-Modellen funktioniert dies nur, wenn dies von allen Mitarbeitern – unabhängig von der Hierarchiestufe – gelebt wird. Bei Finanzdienstleistern liegt der Fokus auf dem Bereich Service, auf Beratern und Vermittlern.
Das Modell im Überblick
Die sieben Themenfelder des Modells sind wie in Abbildung 2 dargestellt gegliedert. In den Abschnitten 2.1 bis 2.7 werden sie der Reihe nach vorgestellt.
Die sieben Themenfelder des Modells sind wie in Abbildung 2 dargestellt gegliedert. In den Abschnitten 2.1 bis 2.7 werden sie der Reihe nach vorgestellt.
2.1 Excellence-Verantwortung der Geschäftsleitung
Alle Leitungsebenen gefragt
Ausgangspunkt aller Bemühungen ist die klare Entscheidung der Geschäftsleitung, die Service-Excellence-Strategie zu etablieren und aktiv zu unterstützen. Hierbei sind alle Hierarchieebenen gefragt, vom Vorstand bis hin zum Filialleiter. Des Weiteren werden die Ziele und Strategien der Service Excellence definiert, der Gedanke kommuniziert, die entsprechenden Ressourcen (z. B. Servicemitarbeiter) bereitgestellt und die Umsetzung kontrolliert bzw. nachgehalten.
Ausgangspunkt aller Bemühungen ist die klare Entscheidung der Geschäftsleitung, die Service-Excellence-Strategie zu etablieren und aktiv zu unterstützen. Hierbei sind alle Hierarchieebenen gefragt, vom Vorstand bis hin zum Filialleiter. Des Weiteren werden die Ziele und Strategien der Service Excellence definiert, der Gedanke kommuniziert, die entsprechenden Ressourcen (z. B. Servicemitarbeiter) bereitgestellt und die Umsetzung kontrolliert bzw. nachgehalten.