12216 Psychologische Spiele bei Veränderungsprozessen – erkennen und entgegenwirken
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Veränderung heißt, Altes und Gewohntes teilweise oder gänzlich abzulegen, um Neues zuzulassen. Die Tatsache, dass sich viele Menschen gegen die Einführung von Neuerungen wehren, weil sie „lieb gewonnene” Gewohnheiten ablegen sollen, um ein teilweise unsicheres Terrain zu betreten, ist allzu verständlich und bietet Anlass zur Behinderung und Verweigerung der Veränderungen. Mit diesem Beitrag sollen Stolpersteine aufgezeigt werden, die den für Veränderungsprozesse Verantwortlichen – häufig auch der QM-Beauftragte – von ihren Kollegen und Mitarbeitern bewusst oder unbewusst in den Weg gelegt werden. Stolpersteine dieser Art können die sog. „psychologischen Spiele” sein, d. h. die Versuche von Teammitgliedern oder Mitarbeitern/Kollegen, die Veränderungen durch ein inszeniertes, also „gespieltes” Verhalten zu verhindern, indem sie mit dem Projekt- /Teamleiter „ein Spiel treiben”. Es ist für den verantwortlichen Projekt-/Teamleiter von entscheidender Bedeutung, diese „Spiele” zu erkennen, sie von sachlich begründeten Einwendungen und konstruktiver Kritik eindeutig zu unterscheiden und ihnen durch ein geeignetes Verhalten entgegenzuwirken. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass die „spielende” Person durch ihr Verhalten die Atmosphäre am Arbeitsplatz „vergiftet”, Anweisungen sabotiert und damit den Erfolg des Veränderungsprozesses gefährdet. von: |
1 Problembeschreibung
Veränderungen im Sinne von Verbesserungen gehören in einem funktionierenden Qualitätsmanagementsystem zum Alltag des QM-Beauftragten. Er ist an Veränderungsprozessen häufig in unterschiedlicher Weise beteiligt, sei es als Projektleiter, als Teammoderator oder als Mitglied eines Projektteams. Da der QM-Beauftragte in der Regel dafür zu sorgen hat, dass der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) als fester Bestandteil des QM-Systems funktioniert, ist es in seinem Interesse, wenn die Veränderungs- bzw. Verbesserungsprojekte im Rahmen des KVP zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht und nicht durch psychologische Spiele „torpediert” werden.
Diese „Spiele”, von dem amerikanischen Psychologen Eric Berne in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts als „Spiele der Erwachsenen” bezeichnet, werden in vielen Fällen unbewusst gespielt, mit dem primären Ziel, den Veränderungsprozess zu untergraben, aber auch um Eigenverantwortung abzuwälzen und Aufmerksamkeit zu erlangen. Vorübergehend positiv ist das Spielergebnis zum Beispiel dann, wenn der ausgewählte „Mitspieler” in das Spiel mit einsteigt und dem „Spielinitiator” das gibt, wonach es ihn verlangt. So lassen sich auch viele Führungskräfte auf Spiele ein, ohne dies zu erkennen. Das „Mitspielen” in diesen an der Sache vorbeigehenden unproduktiven Ablenkungsmanövern bedeutet dann meist für beide Seiten Ärger, einen enormen Zeitaufwand und somit die Behinderung effektiver Arbeitsabläufe. Die Regelmäßigkeit mancher „Spiele” ist oft verblüffend und führt zu gravierenden Störungen am Arbeitsplatz. So geraten Veränderungsprozesse ins Stocken oder gänzlich ins Aus. Die erforderlichen Neuerungen haben sich nach außen hin nicht bewährt und einer der Spielerfolge für den oder die Spieler ist das Zurückkehren zum ursprünglichen Zustand.
| Arbeitsmittel für die Problemlösung | |||||
| • | Merkmale von „Psychologischen Spielen” | ||||
| • | Beispiele für Spiele in Veränderungsprozessen | ||||
| • | Vorgehensweise der Führungskraft zur Spielevermeidung | ||||
| • | Kommunikationsregeln:
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Lösung/Lösungsweg
Im Folgenden werden an Beispielen aus der Praxis die häufigsten psychologischen Spiele erläutert und das ratsame Reagieren und Vorgehen der Führungskraft beschrieben. Hierzu gehört auch eine kurze Einführung in die Kommunikation und deren wichtigste Regeln.
Im Folgenden werden an Beispielen aus der Praxis die häufigsten psychologischen Spiele erläutert und das ratsame Reagieren und Vorgehen der Führungskraft beschrieben. Hierzu gehört auch eine kurze Einführung in die Kommunikation und deren wichtigste Regeln.
2 Führung im Wandel
Führen durch Wahrnehmung und Menschenkenntnis
Das größte Potenzial in jedem Unternehmen sind seine Mitarbeiter. Umfragen haben ergeben, dass eine gute Führungskraft den bedeutendsten Einfluss auf das Arbeitsklima und damit auch auf die Motivation seiner Mitarbeiter ausübt.
Das größte Potenzial in jedem Unternehmen sind seine Mitarbeiter. Umfragen haben ergeben, dass eine gute Führungskraft den bedeutendsten Einfluss auf das Arbeitsklima und damit auch auf die Motivation seiner Mitarbeiter ausübt.
Sozialkompetenz gefordert
Der Alltag einer Führungskraft bedeutet daher, dass sie neben fachlichem Know-how in immer stärkerem Maße über Kenntnisse vom individuellen Umgang mit Menschen verfügen muss, d. h. auch „psychologisch gerüstet” zu sein. Eine Führungskraft sollte die Fähigkeit haben, auf die unterschiedlichen Persönlichkeiten ihrer Mitarbeiter einzugehen und passend reagieren zu können, um gemeinsam mit ihnen die gesteckten Unternehmensziele zu erreichen. Der Begriff „Sozialkompetenzen” gewinnt immer mehr an Bedeutung. Im Arbeitsleben versteht man darunter die Fähigkeit, das Verhalten und die Einstellungen der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Was eine Führungskraft bisher mit Autorität, also kraft ihres Amtes, Anweisungen und Kontrollen durchsetzen konnte, muss heute überwiegend mit Feingefühl und Diplomatie geregelt werden. Zu diesem Feingefühl gehört es auch, zu erkennen, wann ein Mitarbeiter ein psychologisches Spiel spielt und wie darauf reagiert werden muss, ohne gleich zum „Mitspieler” zu werden, wodurch die Situation verschärft wird und ins Bodenlose ausufern kann.
Der Alltag einer Führungskraft bedeutet daher, dass sie neben fachlichem Know-how in immer stärkerem Maße über Kenntnisse vom individuellen Umgang mit Menschen verfügen muss, d. h. auch „psychologisch gerüstet” zu sein. Eine Führungskraft sollte die Fähigkeit haben, auf die unterschiedlichen Persönlichkeiten ihrer Mitarbeiter einzugehen und passend reagieren zu können, um gemeinsam mit ihnen die gesteckten Unternehmensziele zu erreichen. Der Begriff „Sozialkompetenzen” gewinnt immer mehr an Bedeutung. Im Arbeitsleben versteht man darunter die Fähigkeit, das Verhalten und die Einstellungen der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Was eine Führungskraft bisher mit Autorität, also kraft ihres Amtes, Anweisungen und Kontrollen durchsetzen konnte, muss heute überwiegend mit Feingefühl und Diplomatie geregelt werden. Zu diesem Feingefühl gehört es auch, zu erkennen, wann ein Mitarbeiter ein psychologisches Spiel spielt und wie darauf reagiert werden muss, ohne gleich zum „Mitspieler” zu werden, wodurch die Situation verschärft wird und ins Bodenlose ausufern kann.
3 Psychologische Spiele
Reiz-Reaktions-Muster
Psychologische Spiele werden sowohl im Privatleben als auch sehr intensiv im Berufsalltag gespielt. Sie laufen nach ganz bestimmten Reiz-Reaktions-Mustern ab. Wie bei einem Gesellschaftsspiel macht der Spieleröffner einen Zug und wirft den Köder aus, woraufhin der Partner mit einem Gegenzug reagiert.
Psychologische Spiele werden sowohl im Privatleben als auch sehr intensiv im Berufsalltag gespielt. Sie laufen nach ganz bestimmten Reiz-Reaktions-Mustern ab. Wie bei einem Gesellschaftsspiel macht der Spieleröffner einen Zug und wirft den Köder aus, woraufhin der Partner mit einem Gegenzug reagiert.
Rollen wechseln unmittelbar
In jedem Spiel werden zwei bis drei unterschiedliche Rollen unbewusst eingenommen: Opfer – Retter – Verfolger. Die Rollen haben manipulativen Charakter und wechseln in schneller Abfolge.
In jedem Spiel werden zwei bis drei unterschiedliche Rollen unbewusst eingenommen: Opfer – Retter – Verfolger. Die Rollen haben manipulativen Charakter und wechseln in schneller Abfolge.
Spiele erkennen und beenden
Die Aufgabe der Führungskraft muss es sein, sich nicht in Rollen drängen zu lassen. Nur so kann sie eingreifen und ein Spiel unterbinden. Allzu leicht lassen wir uns in Rollen drängen oder wir übernehmen aus (frühen) Erfahrungen heraus Rollen, die einem Spiel die gewünschte Dynamik verleihen. Ein besonders hilfsbereiter Vorgesetzter wird häufig zu Spielen herausgefordert und übernimmt die Retterrolle, ohne sich dessen bewusst zu sein. Dies geschieht zum Beispiel dann, wenn ein „hilfsbedürftiger” Mitarbeiter immer wieder mit demselben Problem zu seinem Chef kommt. Dieser gibt geduldig Auskunft, bis ihm der Geduldsfaden reißt und er seinen Mitarbeiter unsanft anfährt. Das Spiel ist im vollen Gange und der Mitarbeiter sieht sich in seiner Opferrolle bestätigt.
Die Aufgabe der Führungskraft muss es sein, sich nicht in Rollen drängen zu lassen. Nur so kann sie eingreifen und ein Spiel unterbinden. Allzu leicht lassen wir uns in Rollen drängen oder wir übernehmen aus (frühen) Erfahrungen heraus Rollen, die einem Spiel die gewünschte Dynamik verleihen. Ein besonders hilfsbereiter Vorgesetzter wird häufig zu Spielen herausgefordert und übernimmt die Retterrolle, ohne sich dessen bewusst zu sein. Dies geschieht zum Beispiel dann, wenn ein „hilfsbedürftiger” Mitarbeiter immer wieder mit demselben Problem zu seinem Chef kommt. Dieser gibt geduldig Auskunft, bis ihm der Geduldsfaden reißt und er seinen Mitarbeiter unsanft anfährt. Das Spiel ist im vollen Gange und der Mitarbeiter sieht sich in seiner Opferrolle bestätigt.
Die Ursache der psychologischen Spiele
Häufig Mangel an Selbstwertgefühl
„Spiele” sind oft ein Zeichen von negativer Selbsteinschätzung des „Spielers”, wobei er meist von der Annahme ausgeht, selbst nicht o. k. und machtlos zu sein. Vorrangig geht es den Spielern immer um Aufmerksamkeit, die entweder positiv oder negativ sein kann; je nachdem, wie er als Kind Aufmerksamkeit erhalten und erfahren hat.
„Spiele” sind oft ein Zeichen von negativer Selbsteinschätzung des „Spielers”, wobei er meist von der Annahme ausgeht, selbst nicht o. k. und machtlos zu sein. Vorrangig geht es den Spielern immer um Aufmerksamkeit, die entweder positiv oder negativ sein kann; je nachdem, wie er als Kind Aufmerksamkeit erhalten und erfahren hat.
Drehbuch „Leben” – Abläufe vorhersehbar
Psychologische Spiele laufen immer nach den gleichen Reiz-Reaktions-Mustern ab. Die Ursache für Spiele ist in der Kindheit der betreffenden Personen zu finden. Wenn ein Mensch in den ersten drei bis fünf Lebensjahren die Aufmerksamkeit und Anerkennung seiner Eltern nur dann erlebt hatte, wenn er bestimmte Gebote, Verbote und Einschärfungen befolgte, so erfuhr er gleichzeitig, dass er im Grunde nicht o. k. war. Seine daraufhin angenommenen Verhaltensweisen setzen sich im Erwachsenenalter fort. Erfuhr ein junger Mensch, dass er nur dann Zuwendung erhält, wenn er krank, schwach oder unbeholfen war, oder lernte er auf diese Weise, unangenehmen Dingen aus dem Wege zu gehen, so wird er auch in späteren Jahren immer wieder in dieses Verhalten zurückfallen. Dadurch holt er sich Zuwendung und/oder vermeidet unangenehme Situationen und Herausforderungen, die ihm unbezwingbar erscheinen.
Psychologische Spiele laufen immer nach den gleichen Reiz-Reaktions-Mustern ab. Die Ursache für Spiele ist in der Kindheit der betreffenden Personen zu finden. Wenn ein Mensch in den ersten drei bis fünf Lebensjahren die Aufmerksamkeit und Anerkennung seiner Eltern nur dann erlebt hatte, wenn er bestimmte Gebote, Verbote und Einschärfungen befolgte, so erfuhr er gleichzeitig, dass er im Grunde nicht o. k. war. Seine daraufhin angenommenen Verhaltensweisen setzen sich im Erwachsenenalter fort. Erfuhr ein junger Mensch, dass er nur dann Zuwendung erhält, wenn er krank, schwach oder unbeholfen war, oder lernte er auf diese Weise, unangenehmen Dingen aus dem Wege zu gehen, so wird er auch in späteren Jahren immer wieder in dieses Verhalten zurückfallen. Dadurch holt er sich Zuwendung und/oder vermeidet unangenehme Situationen und Herausforderungen, die ihm unbezwingbar erscheinen.
Wichtig!
Wichtig ist die Erkenntnis, dass dieses „Spiel-Verhalten” im Erwachsenenalter immer unbewusst abläuft.
Wichtig ist die Erkenntnis, dass dieses „Spiel-Verhalten” im Erwachsenenalter immer unbewusst abläuft.
Vermitteln Sie – Spielchen haben keinen Erfolg!
Begreift der „Spieler” durch das überlegte Reagieren seiner Kollegen oder seines Vorgesetzten, dass sein Verhalten keinen Erfolg hat, beendet er häufig sein Spiel nach einer Weile und sucht nach anderen fruchtbareren Verhaltensweisen und Reaktionen. Der oben genannte jammernde, hilfsbedürftige Mitarbeiter, der sich nichts zutraut und sich vor allen geplanten Neuerungen drückt, muss Schritt für Schritt herausgefordert und seiner Opferrolle beraubt werden.
Begreift der „Spieler” durch das überlegte Reagieren seiner Kollegen oder seines Vorgesetzten, dass sein Verhalten keinen Erfolg hat, beendet er häufig sein Spiel nach einer Weile und sucht nach anderen fruchtbareren Verhaltensweisen und Reaktionen. Der oben genannte jammernde, hilfsbedürftige Mitarbeiter, der sich nichts zutraut und sich vor allen geplanten Neuerungen drückt, muss Schritt für Schritt herausgefordert und seiner Opferrolle beraubt werden.
Eigene Schwächen und Stärken kennen
Wichtig ist es, seine eigenen Schwächen zu kennen und zu wissen, womit man selbst zu einer gewünschten Gegenreaktion animiert werden kann, damit das Spiel ins Rollen kommt. Wer zum Beispiel seine Neigung zu ständiger Hilfsbereitschaft kennt, kann bewusst die Übernahme der oben beschriebenen Retterrolle vermeiden, also den Köder verweigern und das Spiel nicht zulassen.
Wichtig ist es, seine eigenen Schwächen zu kennen und zu wissen, womit man selbst zu einer gewünschten Gegenreaktion animiert werden kann, damit das Spiel ins Rollen kommt. Wer zum Beispiel seine Neigung zu ständiger Hilfsbereitschaft kennt, kann bewusst die Übernahme der oben beschriebenen Retterrolle vermeiden, also den Köder verweigern und das Spiel nicht zulassen.
4 „Spiele” in Veränderungsprozessen
Im Folgenden werden die wichtigsten psychologischen Spiele kurz charakterisiert. Es wird beispielhaft aufgezeigt, bei welchen Gelegenheiten eines Veränderungsprozesses „gespielt” werden kann, welche Beweggründe den „spielenden” Mitarbeiter oder Kollegen antreiben und welche Maßnahmen eine Führungskraft vornehmen kann, um das „Spiel” zu beenden und den „Spielinitiator” wieder als wertvolle Arbeitskraft einzugliedern.