12820 Systemische Interventionen in Veränderungsprojekten
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Ein interner Standortbetreiber übernimmt für den Konzernverbund sämtliche Servicefunktionen von der Medienversorgung über das Gebäudemanagement bis zur Standortsicherheit. Die Ergebnisse bei der Durchführung von Projekten variieren sehr stark und sind personenabhängig. Um den Ansprüchen der einzelnen Unternehmensteile zu entsprechen und zur Umsetzung der eigenen Vision und Ziele sind sowohl die Projektmanagement- als auch die Projektsteuerungsfähigkeiten des Standortbetreibers weiterzuentwickeln.
Die Durchführung dieses Veränderungs- und Entwicklungsprojekts erfolgte gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern und relevanten Interessengruppen. Der vorliegende Beitrag skizziert den dialog- und beteiligungsorientierten Projektansatz und die spezifische Vorgehensweise, basierend auf einem systemischen Organisations- und Beratungsverständnis. von: |
1 Der Wandel wird zum Dauerzustand für Organisationen
Wandel begleiten
Das Umfeld von Organisationen befindet sich in einem ständigen und sich beschleunigenden Veränderungsprozess im Zusammenspiel mit einer immer komplexer werdenden Welt u. a. durch die Veränderung von Ansprüchen der Kunden, Stakeholder, die schneller werdende Abfolge von technischen Neuerungen etc. Diese Entwicklungen konnten u. a. durch Befragungen der Unternehmensberatungen McKinsey und Capgemini bestätigt werden, wonach die befragten Personen im Change Management eine der wichtigsten Aufgaben sehen [1].
Das Umfeld von Organisationen befindet sich in einem ständigen und sich beschleunigenden Veränderungsprozess im Zusammenspiel mit einer immer komplexer werdenden Welt u. a. durch die Veränderung von Ansprüchen der Kunden, Stakeholder, die schneller werdende Abfolge von technischen Neuerungen etc. Diese Entwicklungen konnten u. a. durch Befragungen der Unternehmensberatungen McKinsey und Capgemini bestätigt werden, wonach die befragten Personen im Change Management eine der wichtigsten Aufgaben sehen [1].
Turbulenz
Derartige Entwicklungen und Veränderungen werden für Führungskräfte und deren Mitarbeiter immer schwerer kalkulierbar. Zur Charakterisierung dieser Unkalkulierbarkeit der Umwelt und dieser Unvorhersagbarkeit zukünftiger Entwicklungen einhergehend mit dynamischen Umweltbeziehungen von Organisationen eignet sich der Begriff „Turbulenz”. „Turbulenz ist ein Begriff für Rückkopplungen, denen man nicht ansieht, wo sie herkommen [2].”
Derartige Entwicklungen und Veränderungen werden für Führungskräfte und deren Mitarbeiter immer schwerer kalkulierbar. Zur Charakterisierung dieser Unkalkulierbarkeit der Umwelt und dieser Unvorhersagbarkeit zukünftiger Entwicklungen einhergehend mit dynamischen Umweltbeziehungen von Organisationen eignet sich der Begriff „Turbulenz”. „Turbulenz ist ein Begriff für Rückkopplungen, denen man nicht ansieht, wo sie herkommen [2].”
Anforderungen steigen
Dabei scheint die Frequenz dieser Veränderungen weiter zuzunehmen. Als Folge daraus ist zu bemerken, dass Komplexität zugleich einen Dauerzustand und eine Bestandsbedingung moderner Unternehmen darstellt. Demgegenüber „scheinen wir Menschen eine starke Tendenz zu haben, uns die Zukunft als Fortschreibung der Gegenwart vorzustellen.” [3] Vor dem Hintergrund dieser Wandlungen der inneren und äußeren Rahmenbedingungen wachsen die Anforderungen an die Mitarbeiter sowie an die Unternehmen. Führungskräfte und Berater stehen somit täglich vor der Herausforderung, Organisationen und deren Mitarbeiter sowie die von ihnen gestalteten Abläufe mit den veränderten Zielen und Rahmenbedingungen in Einklang zu bringen [4].
Dabei scheint die Frequenz dieser Veränderungen weiter zuzunehmen. Als Folge daraus ist zu bemerken, dass Komplexität zugleich einen Dauerzustand und eine Bestandsbedingung moderner Unternehmen darstellt. Demgegenüber „scheinen wir Menschen eine starke Tendenz zu haben, uns die Zukunft als Fortschreibung der Gegenwart vorzustellen.” [3] Vor dem Hintergrund dieser Wandlungen der inneren und äußeren Rahmenbedingungen wachsen die Anforderungen an die Mitarbeiter sowie an die Unternehmen. Führungskräfte und Berater stehen somit täglich vor der Herausforderung, Organisationen und deren Mitarbeiter sowie die von ihnen gestalteten Abläufe mit den veränderten Zielen und Rahmenbedingungen in Einklang zu bringen [4].
Mitarbeiter konstruktiv einbinden
Dieser permanente Wandel führt dazu, dass Organisationen sich mit einer entsprechenden Strategieentwicklung auf mögliche zukünftige Entwicklungen vorbereiten und ihre internen Gestaltungsprinzipien und Prozesse adaptieren müssen. So muss beispielsweise die traditionelle Funktionsgliederung einer Prozessorientierung weichen. Um Wahrnehmungsroutinen und tradierte Handlungsmuster aufzubrechen, erscheinen allgemeine Standardlösungen immer weniger brauchbar bzw. zweckmäßig [5]. Vielmehr gilt es, durch ungewohnte Elemente und konstruktive Dialoge neue Optionen sichtbar zu machen sowie die blockierte Energie im System freizumachen. Dafür sind die Mitarbeiter in den gesamten Veränderungsprozess zu integrieren sowie das entsprechende Mitarbeiterwissen zu nutzen. Die Integration der Mitarbeiter führt zum einen zu einer höheren Motivation bei den Betroffenen und sichert zum anderen die Identifikation der Mitarbeiter mit den erarbeiteten Lösungen und fördert damit wiederum deren Umsetzungswahrscheinlichkeit.
Dieser permanente Wandel führt dazu, dass Organisationen sich mit einer entsprechenden Strategieentwicklung auf mögliche zukünftige Entwicklungen vorbereiten und ihre internen Gestaltungsprinzipien und Prozesse adaptieren müssen. So muss beispielsweise die traditionelle Funktionsgliederung einer Prozessorientierung weichen. Um Wahrnehmungsroutinen und tradierte Handlungsmuster aufzubrechen, erscheinen allgemeine Standardlösungen immer weniger brauchbar bzw. zweckmäßig [5]. Vielmehr gilt es, durch ungewohnte Elemente und konstruktive Dialoge neue Optionen sichtbar zu machen sowie die blockierte Energie im System freizumachen. Dafür sind die Mitarbeiter in den gesamten Veränderungsprozess zu integrieren sowie das entsprechende Mitarbeiterwissen zu nutzen. Die Integration der Mitarbeiter führt zum einen zu einer höheren Motivation bei den Betroffenen und sichert zum anderen die Identifikation der Mitarbeiter mit den erarbeiteten Lösungen und fördert damit wiederum deren Umsetzungswahrscheinlichkeit.
Rahmenbedingungen anpassen
Wie in dieser kurzen Einleitung thematisiert, gewinnt die Fähigkeit von Organisationen, mit diesen permanenten Veränderungen umzugehen, zunehmend an Bedeutung. Das erfordert eine klare Positionierung des Unternehmens am Markt bzw. im Rahmen eines Konzernverbundes. Eine entsprechende Kundenorientierung der Mitarbeiter, an den Kundenbedürfnissen orientierte Geschäftsprozesse, selbstständig und eigenverantwortlich handelnde Manager und Mitarbeiter sowie flexible Organisationsmodelle ermöglichen eine Anpassung des Unternehmens an die veränderten Rahmenbedingungen.
Wie in dieser kurzen Einleitung thematisiert, gewinnt die Fähigkeit von Organisationen, mit diesen permanenten Veränderungen umzugehen, zunehmend an Bedeutung. Das erfordert eine klare Positionierung des Unternehmens am Markt bzw. im Rahmen eines Konzernverbundes. Eine entsprechende Kundenorientierung der Mitarbeiter, an den Kundenbedürfnissen orientierte Geschäftsprozesse, selbstständig und eigenverantwortlich handelnde Manager und Mitarbeiter sowie flexible Organisationsmodelle ermöglichen eine Anpassung des Unternehmens an die veränderten Rahmenbedingungen.
Ziel des Beitrags
Gegenstand und Ziel dieses Beitrags ist es, vor dem Hintergrund all dieser Veränderungen eine Projekt- und Interventionsarchitektur an einem realen Beratungsprojekt vorzustellen und zu überdenken. Nach der Einführung in die zugrunde liegende Problematik im ersten Abschnitt werden im zweiten Abschnitt die Unterschiede zwischen der klassischen Managementberatung und der systemischen Beratung verdeutlicht. Der dritte Abschnitt skizziert die Ausgangssituation des beratungssuchenden Unternehmens und den daraus abzuleitenden Veränderungsbedarf. Dabei werden auch die Hypothesen der Berater in Bezug auf das Projekt sowie die Sichtweisen und Anforderungen von ausgewählten Kunden vorgestellt. Die Beschreibung einer „Architektur” (Begriff aus dem Methodenkoffer von systemischen Beratern, s. Abschnitt 4) und der konkreten Vorgehensweise ist Inhalt des vierten Abschnitts. Im fünften Abschnitt wird dieser Praxisfall abschließend betrachtet.
Gegenstand und Ziel dieses Beitrags ist es, vor dem Hintergrund all dieser Veränderungen eine Projekt- und Interventionsarchitektur an einem realen Beratungsprojekt vorzustellen und zu überdenken. Nach der Einführung in die zugrunde liegende Problematik im ersten Abschnitt werden im zweiten Abschnitt die Unterschiede zwischen der klassischen Managementberatung und der systemischen Beratung verdeutlicht. Der dritte Abschnitt skizziert die Ausgangssituation des beratungssuchenden Unternehmens und den daraus abzuleitenden Veränderungsbedarf. Dabei werden auch die Hypothesen der Berater in Bezug auf das Projekt sowie die Sichtweisen und Anforderungen von ausgewählten Kunden vorgestellt. Die Beschreibung einer „Architektur” (Begriff aus dem Methodenkoffer von systemischen Beratern, s. Abschnitt 4) und der konkreten Vorgehensweise ist Inhalt des vierten Abschnitts. Im fünften Abschnitt wird dieser Praxisfall abschließend betrachtet.
2 Systemische Beratung im Vergleich zur klassischen Managementberatung
Die skizzierten Veränderungen und Herausforderungen können vor allem dann erfolgreich bearbeitet werden, wenn man sich mit den Konzepten und mentalen Landkarten der beteiligten Personen (z. B. Führungskräfte und Mitarbeiter) und im Rahmen dieses Beitrags insbesondere mit denen von Beratern befasst, die die Basis für die Vorgehensweisen und die jeweilige Unterstützung bilden. Der Beruf des Beraters kann heute auf ca. 100 Jahre Erfahrung zurückblicken. Im Laufe der Entwicklung haben sich verschiedene Richtungen und Traditionen herausgebildet. Im Rahmen des vorliegenden Beitrags werden zwei dieser Traditionen detaillierter vorgestellt: die klassische Managementberatung und die systemische Beratung.
2.1 Merkmale der klassischen Managementberatung
Management- bzw. Strategieberater sind stark von betriebswirtschaftlichen Modellen und Werkzeugen geprägt, entsprechend erschließen Sie sich ihren Zugang zur Organisation. Konzepte wie z. B. der Produktlebenszyklus, das Portfolio-Modell u. Ä. sind weit verbreitet und werden häufig in Projekten angewendet.
Typische Charakteristika
Analysiert man die theoretische Fundierung der Ansätze und Konzepte der Managementberater dieser Tradition, so lassen sich folgende herausarbeiten [6]:
Analysiert man die theoretische Fundierung der Ansätze und Konzepte der Managementberater dieser Tradition, so lassen sich folgende herausarbeiten [6]:
| • | Nach einer Analysephase durch die Berater lassen sich für das zu beratende Unternehmen oder dessen Teileinheiten ideale Modelle ableiten und definieren. |
| • | Für die Durchführung dieser Analyse haben die Berater eigene, spezielle Instrumente und Werkzeuge entwickelt. Die Berater verfügen somit über ein spezifisches Wissen, über das das Beratung suchende Unternehmen nicht verfügt. Dieser Werkzeugkasten der Berater hilft Optimierungspotenziale und Unzulänglichkeiten deutlich zu machen. |
| • | Durch eine konsequente Umsetzung der durch die Berater vorgeschlagenen Maßnahmen kann der definierte Idealzustand erreicht werden. |
| • | Für die Umsetzung der Veränderungen, die sich aus dem Maßnahmenplan der Berater ergeben, sind eine entsprechende Entscheidung des Top-Managements sowie ein effizientes Projektmanagement zwingende Voraussetzung. |
| • | Veränderungen und Entwicklungen sind somit Willensakte, die auf der Grundlage von objektivierbaren Analysen durchgeführt werden können. |
2.2 Merkmale der systemischen Beratung
Der systemische Beratungsansatz unterscheidet sich von den betriebswirtschaftlich geprägten Ansätzen der Managementberatung durch eine eigene theoretische Basis sowie ein eigenes Verständnis von Organisationen. Im Rahmen dieser theoretischen Überlegungen bilden nicht das Technikparadigma und die rational analytische Zahlenorientierung wesentliche Bezugspunkte, sondern ein spezifisches Organisationsbild, wonach Organisationen als operativ geschlossene, soziale, lebende Systeme betrachtet werden, und ein Interventionsverständnis, nach dem direktive – also auf Anordnung von oben ausgerichtete – Beeinflussungsversuche an der Selbstorganisation des jeweiligen Systems scheitern. Aus den skizzierten Aspekten entstand u. a. eine eigene Veränderungs- und Entwicklungsphilosophie. Für die Betrachtung von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen erscheinen insbesondere die folgenden charakteristischen Eigenheiten interessant und bedeutsam: die Wirklichkeitskonstruktion, das spezifische Organisationsbild, die Autopoiesis, die System-Umwelt-Differenz sowie der Interventionsbegriff (vgl. dazu auch [6], [7], [8]):